8.2.3. Изменения в организационной структуре

Условия реализации стратегических изменений требуют создания более гибких систем управления, построение которых связано, в первую очередь, с эффективными организационными структурами. Принципы создания эффективных организационных структур управления производством можно свести к следующему:

 ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

 основу организационной структуры составляют целевые группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

 ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

 ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Существует три признака эффективной структуры организации:

1) структура соответствует стратегии организации;

2) структура соответствует среде функционирования организации;

3) отсутствие противоречий между элементами организационной структуры.

Рассмотрим основные правила, следуя которым организационная структура будет соответствовать стратегии организации.

Томпсон и Стрикленд сформулировали четыре основных шага по приведению организационной структуры в соответствие со стратегией.

1 шаг. Четко определите основные виды деятельности и ключевые звенья в цепочке ценностей, которые имеют кардинальное значение для успешной реализации стратегии, и сделайте их основными элементами организационной структуры.

2 шаг. Если все аспекты стратегически значимого вида деятельности не могут в силу каких-либо причин быть переданы в ведение одного менеджера, установите связи между подразделениями и обеспечьте необходимую координацию.

3 шаг. Определите объем власти (круг полномочий), необходимый для руководства каждым подразделением (организационной единицей), стремясь при этом обеспечить эффективный баланс между преимуществами централизации и децентрализации.

4 шаг. Определите, могут ли сопутствующие виды деятельности осуществляться вне компании более успешно и эффективно, чем в самой компании.

Оформление ключевых видов деятельности в виде отдельных подразделений и придание их руководителям статуса, соответствующего значимости данного вида деятельности для организации, играет решающую роль в успешной реализации стратегии.

Эффективность стратегического развития организации предполагает, что первостепенное значение придается технической новизне и качеству продукции, быстрому моральному ее старению, что требует сокращения времени между разработкой и производством нового вида товаров и услуг; необходимости постоянного совершенствования качества и потребительных свойств продукции в течение всего ее жизненного цикла.

Традиционный подход к разработке новых продуктов предполагает разделение всего процесса разработки и создания образца продукта на отдельные этапы. За выполнение каждого этапа несет ответственность определенная группа специалистов-конструкторов, технологов, которые действуют самостоятельно. В задачи управленческого аппарата входит координация деятельности таких групп.

Современный подход к разработке новых изделий, характерный для стратегических изменений, основан на создании целевых групп, на которые возлагается ответственность за проведение работ от конструирования нового продукта до его производства и сбыта. Параллельная разработка изделий и технологии в рамках одной и той же целевой группы позволяет экономить не только время, но и финансовые средства.

В книге А. Быковой «Организационные структуры управления» приводятся следующие правила формирования оргструктуры¹.

Правило 1. Стратегически важные виды деятельности должны стать основными звеньями организационной структуры. Статус их руководителей должен соответствовать значимости видов деятельности для компании. Соблюдение этого правила позволит руководству организации уделять должное внимание условиям и результатам осуществления стратегически значимых видов деятельности. Особое внимание руководства организации к важнейшим видам деятельности  гарант того, что потребности данных подразделений в ресурсах будут удовлетворяться в первую очередь, а их руководители смогут оказывать существенное влияние на процесс принятия решений высшим руководством.

Ключевые виды деятельности обеспечивают достижение стратегических целей организации и определяют ее конкурентное преимущество. Набор ключевых видов деятельности для разных организаций будет различным. Так, для организации, занимающейся оптовой торговлей, это закупка товаров по минимальным ценам, развитие сбытовой сети, обеспечение бесперебойного функционирования при минимальных затратах складского хозяйства. Для авиационной корпорации  конструкторские разработки, производственные технологии, маркетинг, организация послепродажного обслуживания клиентов.

Как же определить, какие виды деятельности являются ключевыми? Томпсон и Стрикленд советуют задать себе два вопроса:

1) какие виды деятельности должны быть выполнены особенно качественно и своевременно, чтобы достигнуть стратегической цели компании;

2) плохое выполнение каких видов деятельности создает угрозу существующему или потенциально возможному конкурентному преимуществу компании?

Набор ключевых видов деятельности меняется с изменением стратегии организации. Оптовая торговая организация может либо интегрироваться со своим основным поставщиком, превратившись в производственно-торговую, либо приобрести розничную сеть или транспортную организацию, если расходы на транспортировку грузов составляют значительную часть в структуре ее затрат. Соответственно изменится и перечень ключевых видов деятельности организации.

Правило 2. При изменении стратегии корректируй организационную структуру. Определив ключевые виды деятельности, вы найдете ответ и на другой важный вопрос, связанный и со стратегией организации; какие из сопутствующих видов деятельности можно передать внешним организациям. Стратегия аутсорсинга сейчас очень популярна на Западе, что не скажешь о России, где доминирует мнение, будто передавая какие-то виды деятельности сторонним исполнителям, организация теряет над ними контроль, что подрывает устойчивость компании.

В определенной степени такая позиция оправдана, учитывая существующую в России низкую дисциплину поставок. Однако при этом не используется потенциал аутсорсинга в области снижения затрат, кроме того, ресурсы и внимание организации отвлекаются на виды деятельности, не влияющие на формирование ее конкурентного преимущества.

Аутсорсинг  передача субподрядов мелким и средним предприятиям, отличающимся высокой производительностью и эффективностью.

Правило 3. Сторонним организациям можно передавать виды деятельности, которые они выполнят дешевле, быстрее и более качественно. Обычно, это виды деятельности, не являющиеся основными для организации, но иногда передаются и основные, если последние не определяют конкурентное преимущество организации.

Как правило, достижение организацией конкурентного преимущества не может быть обеспечено за счет наилучшего выполнения каждого из стратегических видов деятельности в отдельности.

Долгосрочный успех организации обеспечивается за счет согласованного осуществления стратегических видов деятельности, поддержанных обеспечивающими и вспомогательными подразделениями.

Структура будет соответствовать стратегии, если обеспечивает хорошую координацию связанных видов деятельности. Причем виды деятельности могут быть связаны разным образом, например, последовательностью операций технологического процесса (прядение, ткачество, отбеливание, крашение в текстильном производстве), одинаковой клиентурой или использованием общих каналов распределения продукции, сходством технологии и навыков персонала.

Правило 4. Все аспекты стратегически значимых видов деятельности должны быть подотчетны одному руководителю. Однако из всякого правила есть исключения. Бывают ситуации, в которых подчинение связанных видов деятельности одному человеку нецелесообразно, потому что, во-первых, существуют объективные пределы расширения сферы ответственности руководителя без потери управляемости системы и, во-вторых, централизация управления отдельными видами деятельности на уровне высшего руководства обеспечивает организации существенные преимущества. Они появляются, когда подразделения организации родственны в технологическом отношении, используют одинаковые каналы распределения, имеют одних и тех же поставщиков.

За счет централизации ряда функций достигается значительная экономия затрат (эффект масштаба), устраняется дублирование функций, обеспечивается согласованность действий. Примером может служить создание в головной компании промышленной корпорации отдела исследований и разработок и подразделения, осуществляющего внешнеторговые операции.

Правило 5. Связанные виды деятельности должны выполняться скоординированно. Координация улучшается при встраивании в организационную структуру специальных инструментов взаимодействия. Они применяются, когда нет возможности подчинить связанные виды деятельности одному менеджеру. Инструменты взаимодействия являются относительно новым понятием для менеджмента (они стали популярны начиная с 60-х годов XX столетия).

Современные структуры управления характеризуются следующими особенностями:

 наличием небольших подразделений с меньшим числом, но более высоким уровнем квалификации работников;

 наличием небольшого числа уровней управления;

 созданием организационных структур, основанных на группах (командах) специалистов;

 составлением графиков и производственных программ, ориентированных на запросы потребителей;

 наличием на складах организации минимальных объемов запасов;

 незамедлительным реагированием на происходящие во внутренней и внешней среде изменения;

 наличием гибко переналаживаемого оборудования;

 высокой производительностью труда и низкими затратами;

 высоким качеством выпускаемой продукции и ориентацией на прочные связи с потребителями.