Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений
Ведущую роль в системе лидирующего менеджмента должны играть высшие руководители, т. е. в первую очередь первый менеджер организации, а также команда его единомышленников, состоящая из топ-менеджеров.
Важным инструментом стратегического управления в организациях служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений и совместных ценностей. Организационная культура в своей основе имеет базовые ценности, которые должны оставаться неизменными. Поэтому, во-первых, в нормальной (этически правильной) коммерческой организации никакие стратегические изменения не должны менять ее базовые ценности; во-вторых, стратегические изменения надо приводить в соответствие с базовыми ценностями, доказывая их принципиальную адекватность и показывая новые грани и аспекты все тех же ценностей.
Любая организация это человеческая система, особый живой организм. В данной связи уместно вспомнить известное образное сравнение, когда организационную структуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру «душой» организации. Из такого сравнения легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого стратегического изменения с существующей корпоративной культурой, а также и особую сложность, тонкость и деликатность таких «душевных» взаимодействий.
Каждая организация имеет свою культуру, которая складывается на протяжении всего развития организации и определяет ее функционирование. Организационная культура включает в себя следующие элементы:
назначение организации (миссия, цели, задачи);
средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности членов организации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и др.;
критерии достижения целей и оценки результатов;
средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в организацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов и традиций), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и другие.
Формирование и развитие культуры какой-либо организации в целом и, соответственно, отражение ее в поведении последней можно представить в виде следующего упрощенного алгоритма (рис. 8.4).
Рис. 8.4. Схема алгоритма формирования и развития организационной культуры
Таким образом, каждая организация обладает специфической культурой, что отражается в структуре и стиле управления, а также на ее внешнем облике.
Культура представляет собой отдельную часть организации. В совокупности все ее части формируют единое представление о последней, при этом:
каждая организация может определять для себя ценности и нормы;
в сжатой форме эти ценности и нормы характеризуют цели организации (направление ее деятельности);
символы имеют центральное значение в организации;
лидерство является основным аспектом организационной культуры;
неформальные коммуникативные процессы определяют скрытую иерархию.
Т. Питерс и Р. Уотермен2 пришли к выводу, что между культурой организации и эффективностью ее функционирования существует сильная связь. Феномен культуры может оказывать самое непосредственное, часто самое непредсказуемое влияние на результат бизнеса, достижение его промежуточных и конечных целей. Особенно сильно это проявляется в процессе общения деловых партнеров, который составляет важный и обязательный компонент бизнеса.
Исследования зарубежных специалистов в области культуры организации (Т. Питерc, Р. Уотермен, У. Оучи, И. Ансофф, Д. С. Синк и др.) позволяют выделить восемь признаков, которые наиболее полно характеризуют особенности образцовых, достигающих своих стратегических целей, склонных к нововведениям компаний3:
1) ориентация на действия, достижение целей;
2) постоянный контакт с потребителем, т. е. лицом к потребителю;
3) самостоятельность и предприимчивость (склонность компании к нововведениям, способствующая количественному росту в организации лидеров и новаторов);
4) производительность человека (когда образцовые компании рассматривают рядовой персонал как главный источник достижений в области качества и продуктивности);
5) связь с жизнью, ценностное руководство (это означает, что основная философия организации играет гораздо большую роль в достижении целей, чем технические и экономические ресурсы, оргструктуры, нововведения и т. д.);
6) верность своему делу (компании чувствуют себя лучше тогда, когда они придерживаются в основном того дела, которое знают);
7) простота форм управления (немногочисленность управленческого штата);
8) одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (когда образцовые организации являются одновременно и централизованными, и децентрализованными): с одной стороны, значительно распространяется автономия вплоть до цехов и групп разработчиков продуктов, а с другой, наблюдается фанатичный централизм относительно немногих коренных ценностей, которым привержены организации).
Эти характеристики предопределяют стратегический успех организации в области финансовой деятельности и новаций. Однако указанное не означает, что эти принципы и ценности присущи для любых структур с целью достижения успеха в своей деятельности.
Культура организации проявляется в отношениях между организациями (производителями), поставщиками и потребителями.
Деловые взаимоотношения, проведение коммерческих операций осуществляются с определенными структурами субъектами рыночных отношений, которые обладают соответствующим уровнем организационной культуры. Такие институты включают в себя банки, оптовых и рыночных продавцов, специализированные фирмы и учреждения (юридические, бухгалтерские, аудиторские и др.), учебные заведения, маркетинговые фирмы, рекламные, транспортные агентства, страховые компании, предприятия коммунального хозяйства, поставщиков, средства связи и информации и т. д. Таким образом, уровень организационной культуры выступает как интегрированный фактор эффективности бизнеса, являющийся в свою очередь важнейшим ресурсом современного менеджмента.
Для обеспечения единства действий всего персонала, для достижения стратегических целей необходимы современные подходы формирования общих интересов, взглядов, устремлений, что может быть сделано через управление организационной культурой, которое осуществляется с помощью таких мер, как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.
Сила организационной культуры, ее устойчивость и живучесть определяются количеством верований, ценностей, разделяемых работниками или «толщиной» культуры; глубиной разделяемости культуры членами организации; ясностью приоритетов культуры и т. д.
«Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Сильная культура «толще», она разделяется большим числом работников и более четко определяет приоритеты, имеет более глубокое влияние на поведение в организации, при соответствии стратегическим целям будет активно способствовать их достижению. Следует иметь в виду, что сильная культура является в то же время серьезным препятствием на пути проведения стратегических изменений в организации. Поэтому считается лучшим иметь умеренно сильную культуру в организации.
Для изменения и поддержания организационной культуры предлагается система методов, основными группами которой являются следующие.
Объекты и предметы внимания, оценки, контроля со стороны менеджеров. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них.
Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере.
Моделирование ролей, обучение и тренировка. Аспекты организационной культуры усваиваются подчиненными через то, как они должны исполнять свои роли. Менеджеры могут специально встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание, менеджер помогает поддерживать определенные аспекты организационной культуры.
Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к определенным образцам поведения, расставляют для работников приоритеты и указывают на ценности, имеющие большое значение для отдельных менеджеров и организации в целом.
Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.
Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное культурное значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.
Современный менеджмент крайне нуждается в формировании высокой культуры. Прежде всего требуется определить, какой тип культуры необходим для данной организации. Выбрав его, требуется всесторонне изучить ту культуру, которая уже сформировалась, и при необходимости можно составить план преобразований организационной культуры в соответствии с заранее поставленной целью и заручиться поддержкой персонала.
Проведение изменений в культуре организации сопровождается определенными трудностями, которые порождаются сопротивлением этим изменениям. Это становится заметно, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры. Степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, т. е. степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.
Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменениям поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной активности людей в достижении стратегических целей.
Стратегические изменения в конечном счете адекватным образом должны быть закреплены в профессиональных навыках соответствующих специалистов организации. При этом особое значение имеют адекватные изменения в так называемой ключевой компетенции организации; с такими изменениями, в первую очередь, связаны повышение ее тактической конкурентоспособности и усиление стратегического конкурентного преимущества.
Стратегические изменения должны быть органичными, что означает:
1) система стратегических изменений должна быть достаточно уникальной, т. е. она, как и общая стратегия в целом, должна соответствовать характерным особенностям данной конкретной организации в данной конкретной бизнес-ситуации;
2) система стратегических изменений должна охватывать все значимые аспекты деятельности организации, а также обеспечивать ей действительно комплексный и органичный перевод из одного стратегического состояния в другое;
3) органичность системы стратегических изменений предполагает их определенную внутреннюю гармонию, взаимозависимость и взаимодополняемость, поэтому правильно поставленный процесс реализации стратегических изменений означает гармоничное и органичное осуществление всех стратегий организации (и специализированных частных стратегий, и общей стратегии как единого целого). Кроме того, такой процесс характеризует нормальное и правильное развитие всей системы стратегического менеджмента организации в целом;
4) система стратегических изменений должна быть достаточно гибкой и адекватной по отношению к внешней среде организации, при этом она также должна обладать способностью не только преодолевать все значимые изменения внешней среды как угрозы, а, главное, уметь их эффективно использовать как новые возможности для достижения конечного бизнес-успеха;
5) органичность системы стратегических изменений означает не только ее высокую эффективность по отношению к данной конкретной стратегии, но и способность к адекватному саморазвитию.
Таким образом, органичность системы стратегических изменений представляет собой не только ее способность адекватно адаптироваться ко всем значимым изменениям внешней среды организации, оставаясь при этом в рамках именно данной реализуемой стратегии, но и существенно большее способность к эффективной адаптации, включающей выход за качество данной стратегии.
В завершение хотелось бы указать на интересный зарубежный опыт, когда процесс стратегических изменений сопровождается созданием специальных систем специфического внутрифирменного образования, так называемые корпоративные университеты (КУ).
О практическом применении смотрите в материале «Корпоративное обучение: функции, целесообразность, особенности внедрения в российских условиях»
Рекомендация:
Для самоконтроля полученных знаний выполните тренировочные задания из набора объектов к текущей главе
1 Быкова А. Организационные структуры управления. М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест: Институт экономических стратегий, 2003.
2 Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.
3 Ансофф И. Стратегическое управление / Пер. с англ. М.: Экономика, 1989.
Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.
- Раздел 1. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента
- Контрольные вопросы
- 1.1.1. Cущность стратегического менеджмента
- 1.1.2. История возникновения стратегического менеджмента
- Этапы развития систем управления
- Бюджетирование
- Долгосрочное планирование
- Стратегическое планирование
- Стратегический менеджмент
- 1.1.3. Необходимость становления стратегического менеджмента в России
- 1.1.4. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
- 1.1.5. Вклад маркетинга в стратегический менеджмент
- 1.1.6. Составляющие стратегического маркетинга
- Анализ внешней среды
- 1.2. Особенности стратегического менеджмента
- 1.2.1. Особенности стратегического менеджмента как комплекса стратегических решений
- 1.2.2. Эффективность стратегического менеджмента
- 1.2.3. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента
- 1.2.4. Особенности реализации стратегических решений Создание формализованной системы стратегического управления
- Проведение организационных изменений
- Проведение организационных изменений волевым решением
- Незнание сотрудниками стратегии компании
- Разработка нереалистичных планов
- Уникальность стратегии
- Роль консультантов
- 1.2.5. Особенности стратегического управления в некоммерческих организациях
- 1.3. Этапы стратегического менеджмента
- 1.3.1. Укрупненный подход к выделению этапов
- 1.3.2. Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента
- 1.3.3. Обобщающий подход к определению этапов стратегического управления и их характеристика
- 1.4. Виды стратегического управления
- 1.4.1. Выделение видов стратегического управления
- 1.4.2. Управление путем выбора стратегических позиций
- 1.4.3. Управление путем ранжирования стратегических задач
- 1.4.4. Управление «по слабым сигналам»
- Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблемы
- 1.4.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей
- Раздел 2. Миссия и стратегические цели
- Контрольные вопросы
- 2.1. Значение целевого начала в управлении
- 2.2. Формирование видения и миссии фирмы
- 2.2.1. Видение фирмы
- 2.2.2. Понятие миссии фирмы
- 2.2.3. Значение миссии
- 2.2.4. Составляющие миссии
- 2.2.5. Формулировка миссии
- 2.2.6. Процесс создания миссии
- 2.2.7. Возможные трудности в разработке миссии
- 2.3. Стратегические цели
- 2.3.1. Понятие цели
- 2.3.2. Установление целей
- Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации
- 2.3.3. Виды целей
- 2.3.4. Установление долгосрочных стратегических целей
- 2.3.5. Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- Значимость целей для американских компаний
- Показатели прибыльности
- Целеобразование в организациях
- 2.3.6. Требования к целям
- 2.4. Определение стратегии
- 2.4.1. Понятие стратегии
- 2.4.2. Алгоритм разработки стратегии
- 2.4.3. Трудности и ошибки в работе над стратегией
- 2.5. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- 2.5.1. Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
- 2.5.2. Специфические стратегические проблемы отраслей
- Раздел 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы
- Контрольные вопросы
- 3.1. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента
- 3.2. Анализ внешней среды фирмы
- 3.2.1. Анализ макроокружения
- Характеристика уровня инфляции и анализ его влияния на показатели работы фирмы
- 3.2.2. Отраслевой и конкурентный анализ
- Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
- Составляющие целей и стратегий конкурентов
- Обобщение отраслевого и конкурентного анализа
- 3.2.3. Анализ микроокружения
- Характеристика поставщиков
- Характеристика потребителей (клиентов)
- Характеристика основных конкурентов
- Анализ налоговых отношений
- 3.3. Анализ внутренней среды фирмы
- 3.3.1. Управленческий анализ: понятие и особенности
- 3.3.2. Показатели управленческого анализа
- Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий
- 3.3.3. Факторы внутренней среды фирмы и их оценка
- 3.3.4. Сильные и слабые стороны фирмы
- Анализ сильных и слабых сторон фирмы5
- 3.3.5. Анализ организационной культуры
- 3.4. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. Swot-анализ
- 3.4.1. Цель и этапы ситуационного анализа
- 3.4.2. Оценка применяемой стратегии
- 3.4.3. Методология и методика swot-анализа
- Факторы, учитываемые в swot-анализе
- Составление профиля среды
- Профиль среды организации
- 3.4.4. Стратегический стоимостный анализ
- 3.4.5. Оценка силы конкурентной позиции фирмы
- Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
- Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов
- 3.4.6. Определение стратегических подходов и проблем фирмы
- 3.4.7. Обобщающие выводы по ситуационному анализу
- 3.5. Стратегический управленческий анализ для нко
- Комплексная совокупность научных подходов к управлению нко
- Раздел 4 стратегии фирм, их сущность и классификация
- Контрольные вопросы
- 4.1. Классификация стратегий
- 4.1.1. Ключевые характеристики эффективной стратегии
- 4.1.2. Классификационные признаки стратегий
- 4.2. Базовые стратегии
- 4.3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
- Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ
- 4.3.1. Стратегия минимизации издержек
- 4.3.2. Стратегия дифференциации
- 4.3.3. Стратегия фокусирования
- 4.3.4. Стратегия инноваций
- 4.3.5. Стратегия оперативного реагирования
- 4.3.6. Стратегия синергизма
- 4.4. Стратегии поведения в конкурентной среде
- 4.4.1. Лидер рынка
- 4.4.2. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению
- 4.4.3. Конкурентное поведение последователя
- 4.4.4. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке
- 4.4.5. Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм
- 4.5. Отраслевые стратегии
- 4.5.1. Стратегии на стадии зарождения отрасли
- 4.5.2. Стратегии на стадии зрелости
- 4.5.3. Стратегии на этапе спада отрасли
- 4.5.4. Роль и значение ключевых факторов успеха различных отраслей
- 4.6. Портфельные стратегии
- 4.6.1. Сущность, особенности и модели анализа портфельных стратегий
- Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа
- 4.6.2. Матрица Бостонской консультационной группы
- 4.6.3. Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы
- 4.6.4. Матрица портфельного анализа McKincey General Electric
- 4.6.5. Матрица фирмы «Arthur d. Little»
- Предлагаемые стратегии консультационной фирмы Arthur d. Little
- 4.6.6. Матрица Игоря Ансоффа
- 4.6.7. Поле возможных стратегий д. Абеля
- 4.6.8. Проект pims
- 4.7. Функциональные стратегии
- 4.7.1. Товарно-маркетинговая стратегия
- 4.7.2. Стратегия управления персоналом
- 4.7.3. Стратегия внешнеэкономической деятельности
- 4.7.4. Стратегия научно-технического развития и технической политики организации
- Раздел 5. Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор
- Контрольные вопросы
- 5.1. Разнообразие принципиальных позиций
- 5.2. Понятие и типы стратегических альтернатив
- 5.3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
- Сравнительная характеристика уровней стратегических решений
- 5.4. Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование
- 5.4.1. Метод сильных и слабых сигналов
- 5.4.2. Экстраполяционные методы
- 5.4.3. Причинно-следственные методы
- 5.4.4. Субъективные методы
- 5.6. Организационные аспекты процесса разработки стратегических альтернатив
- 5.7. Подходы к формированию стратегических альтернатив
- 5.7.1. Конкурентный стратегический подход
- 5.7.2. Стратегический подход на основе разработки сценариев
- 5.7.3. Стратегический подход на основе моделирования
- 5.7.4. Стратегический подход на основе мозгового штурма
- 5.7.5. Стратегический подход «Рост рынка конкурентная позиция фирмы»
- 5.7.6. Стратегический подход на основе результатов swot-анализа
- 5.7.7. Портфельный стратегический подход
- Факторы привлекательности Интернет-рынка для фирмы и готовности одной из бизнес-единиц к интеграции фирмы
- Матрица оценки привлекательности Интернет-рынка для фирмы
- Матрица оценки готовности одной из бизнес-единиц к интеграции
- 5.7.8. Амбициозный стратегический подход
- Ключевые компетенции известных зарубежных компаний
- 5.8. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегий
- 5.8.1. Метод стратегических соответствий
- 5.8.2. Функционально-стоимостный анализ
- Анализ эффективности альтернативных гипотетических стратегий на основе функционально-стоимостного анализа
- 5.8.3. Технико-экономические расчеты
- Расчет экономической эффективности методом интегрального экономического эффекта
- Расчет экономической эффективности методом приведенных затрат
- Раздел 6. Стратегическое планирование
- Контрольные вопросы
- 6.1. Сущность стратегического планирования и его варианты
- 6.1.1. Место стратегического планирования в управлении
- 6.1.2. Понятие стратегического планирования
- Этапы развития систем управления
- 6.2. Типология стратегического планирования
- 6.2.1. Характеристика форм стратегического планирования по степени неопределенности
- 6.2.2. Характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
- 6.2.3. Характеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования
- 6.3. Особенности стратегического планирования и его отличительные черты
- 6.4. Процесс стратегического планирования и его этапы
- 6.5. Стратегический план и его структура
- 6.5.1. Оценка видов структур стратегического плана (отечественный опыт)
- Структура стратегического плана
- Раздел 2 содержит укрупненную номенклатуру и объем продаж продукции, доступность сегмента рынка для организации и прибыльность.
- Раздел 5 ресурсы, необходимые для поддержки стратегии, поэтому необходимо оценить производственные, трудовые, финансовые ресурсы.
- Раздел 6 посвящен возможностям приобретения и продажи организации, ее структурных подразделений, способам реструктуризации и т. Д.
- Раздел 8 подробное технико-экономическое обоснование предлагаемых инноваций осуществляется в инвестиционном плане и отдельных бизнес-планах.
- 6.5.2. Зарубежная практика стратегического планирования
- 6.5.3. Российская практика стратегического планирования
- 6.5.4. Формирования рациональной структуры стратегического плана
- 6.5.5. Показатели стратегического плана
- Основные показатели стратегического плана предприятия
- Раздел 7. Бизнес-план как элемент стратегического планирования
- Контрольные вопросы
- 7.1.1. Особенности бизнес-плана
- 7.1.2. Понятие бизнес-плана
- 7.1.3. Схема процесса бизнес-планирования
- 7.2. Структура бизнес-плана
- 7.2.1. Состав, факторы и классификация бизнес-планов
- 7.2.2. Структура бизнес-плана инвестиционного проекта
- 7.2.3. Структура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия
- 7.3. Содержание бизнес-плана
- 7.3.1. Титульный лист
- 7.3.2. Резюме
- 7.3.3. Описание предприятия и отрасли
- Оценка конкурентоспособности продукции
- 7.3.5. План маркетинга
- План потребности в персонале и заработной плате
- Сводный план по труду и заработной плате
- 7.3.8. Инвестиционный план
- Определение потребности в оборудовании по годам
- Стоимость оборудования
- Инвестиционные издержки
- 7.3.10. Оценка риска
- Риски подготовительной и строительной стадий инвестиционного проекта
- Риски эксплуатационной стадии инвестиционного проекта
- 7.3.11. Оценка эффективности инвестиционного проекта
- Раздел 8. Реализация стратегии и контроль
- Контрольные вопросы
- 8.1. Процесс реализации стратегии
- 8.1.1. Составляющие процесса реализации стратегии
- 8.1.2. Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана
- 8.1.3. Функции управления и факторы реализации стратегии
- 8.1.4. Необходимые условия реализации стратегии
- 8.2. Стратегические изменения в организации
- 8.2.1. Особенности управления стратегическими изменениями
- 8.2.2. Изменения в системе управления
- 8.2.3. Изменения в организационной структуре
- 8.2.4. Модификации организационных структур управления
- 8.2.5. Изменения в организационной культуре и стиле управления
- Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений
- 8.3. Выполнение основных функций управления реализацией стратегии
- 8.3.1. Планирование реализации стратегии
- 8.3.2. Организация стратегического управления
- 8.3.3. Мотивация персонала организации на осуществление стратегии
- 8.3.4. Стратегический контроль
- Типы контрольных систем и их содержание
- Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности организации
- Использование систем контроля при различных стратегиях
- Стадии жизненного цикла сзх и типы контроля
- Корпоративная стратегия и типы контроля
- 8.3.5. Стратегический контроллинг
- Характеристики стратегического и тактического контроллинга
- 8.3.6. Оценка реализации и корректировка стратегии