1.1. Проблемы управления проектами
Организации, деятельность которых преимущественно связана с выполнением проектов, можно подразделить на две категории [149]:
организации, извлекающие основную часть своих до ходов от осуществления заказных проектов;
организации, применяющие управление проектами как базовый тип управления.
На сегодняшний день в таких организациях обычно системы управления, ориентированны на управление отдельными проектами. Например, их финансовые системы зачастую специально разработаны для удобства ведения бухгалтерского учета, контроля отчетности по нескольким одновременно выполняемым проектам. Но в большинстве организаций отсутствуют методы, позволяющие связать стратегическое управление и оперативное управление по отдельным проектам воедино. Применение методов управления портфелями проектов позволяет обеспечить соответствие проектной деятельности стратегическим целям организации, исполнение только стратегически значимых работ и предотвращение расходования ограниченных ресурсов на стратегически незначимые цели.
| 1930-е | 1940-е | 1950-е | 1960-е | 1970-е | 1980-е | 1990-е | 2000-е |
Календарное планирование |
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
| |
Сетевое планирование | ||||||||
|
|
|
|
|
| |||
Управление проектами | ||||||||
|
|
| ^™ | |||||
Управление группами проектов/программами | ||||||||
Корпоратианое управление проектами | ||||||||
Управление портфелями проектов |
Рис. 1. Развитие теории управления проектами
17
Конец 1990-х годов и начало 21-го века ознаменовались возвратом большинства компаний к политике, отличающейся повышенным вниманием к объединению краткосрочных задач в корпоративные проекты, а затем и в портфели определенным образом отобранных (нацеленных на увеличение их прибылей) проектов (см. Рис. 1).
Развитие подходов управления проектами продолжается в направлении создания таких наборов проектов (корпоративных проектов, программ и портфелей), которые бы минимизировали риски незавершения отдельных и всех проектов, а также максимизировали показатели типа ROI (рентабельность инвестированного капитала). При этом главными движущими силами эволюции управления проектами служат: 1) необходимость повышения конкурентоспособности; 2) соответствие организации темпам научно-технического прогресса и 3) оптимизация размеров компаний.
Система управления проектами может рассматриваться как совокупность процессов, перечисленных ниже (см. Рис. 2):
Изучение потенциально возможных проектов.
Выбор проекта, подлежащего исполнению.
Инициирование проекта.
Планирование проекта и организация работ.
Разработка технического предложения (если требуется).
Составление бюджета проекта.
Выполнение проекта.
Отчетность и контроль.
Завершение и закрытие проекта.
10. Текущее совершенствование процессов и улучшение со гласованности проектов.
Все перечисленные процессы объединены между собой коммуникациями, которые служат основой для их надлежащего протекания. Коммуникации должны обеспечивать обмен объективной и полной информацией между всеми заинтересованными сторонами. Коммуникации имеют особое значение в управлении проектами,
18
позволяя заинтересованным сторонам вести переговоры, планировать свою работу, разрешать возникающие проблемы, информировать друг друга и обеспечивать согласованность в целях и результатах.
В перечисленных процессах применяют принципы и методы управления содержанием проекта, сроками выполнения проекта и затратами на него, управления коммуникациями, конструкторскими работами, человеческими ресурсами, качеством и рисками, управления закупками (контрактами) [42, 52−56, 76, 78, 80, 89, 92, 121, 122, 136, 137, 142, 149, 154−156, 158−163].
Отчетность и контроль
Непрерывное совершенствование процессов и согласованности проектов
Рис. 2. Процессы управления проектами
С самого начала разработки концепции проекта ее обоснованность должна быть оценена с финансовой точки зрения. Необходим финансовый анализ исходных допущений и предположений. Этот анализ должен продемонстрировать окупаемость инвестиций в проект до того, как переходить к этапам планирования и организации его выполнения, требующих значительных капиталовложений.
19
После того, как завершены этапы планирования и организации выполнения проекта, вступают в силу следующие взаимосвязанные процессы:
контроль. Руководитель проекта совместно с офисом управления проектами должны учредить систему оценки эффек тивности работ по проекту и приступить к отслеживанию установ ленных графиков выполнения работ и соответствия затрат на проект утвержденному бюджету.
текущее совершенствование процессов выполнения проек тов и его согласованности с другими проектами. Руководитель проекта приступает к ведению отчетности, отражающей достигну тые успехи и эффективность проводимых работ в ходе выполнения проекта. По мере необходимости проводят бенчмаркинг и анализ выполняемых работ с тем, чтобы убедиться в их необходимой равномерности и эффективности.
■ финансовая ориентированность. Финансовая ориентиро ванность процессов управления проектами должна обеспечивать, чтобы, по возможности, все проводимые работы вносили свой финансовый вклад в итоговые результаты работы компании. Про водимый анализ затрат на работы должен при этом обеспечивать выбор наиболее экономически эффективных способов их выпол нения.
Перечисленные процессы также имеют отношение к этапам выполнения проекта, его завершения и закрытия.
Схема взаимосвязей между процессами управления проектами имеет следующий вид (см. Рис. 3).
20
Финансовая ориентированность Непрерывное совершенствование процессов и согласованности проекте
Основными задачами, стоящими перед руководством проекта, являются составление оптимального графика выполнения проекта и минимизация затрат на его реализацию (или максимизация прибыли, или соответствие директивным срокам и т.д.). Задачи определения оптимальной (с той или иной точки зрения) последовательности работ решаются в рамках сетевого планирования и управления [39, 52, 62]: это выравнивание ресурсов проекта, составление оптимального графика и т.д.; задачи распределения ответственности и назначения исполнителей [33,45]; определение оптимальных графиков поступления и расходования денежных средств, учета налоговых платежей в федеральный и местные бюджеты, при заданном графике проекта решаются с использованием методов финансового анализа [20].
Модель оптимизации сетевого графика с учетом налоговых отчислений рассматривается во второй главе настоящей работы. Эта модель позволяет оптимизировать проект с точки зрения его затратной составляющей и сроков выполнения. Но она не даст такого же результата, если ее применять ко всем проектам, веду-
21
щимся в рамках организации. При многопроектном управлении необходимо распределять ресурсы (в том числе и финансовые) по всем проектам организации, причем оптимальным должен быть финансовый поток уже по всей совокупности проектов. В такой ситуации, может быть, придется «пожертвовать» отдельными проектами ради достижения поставленных перед организацией целей.
Принципы портфельного управления проектами применимы на любых развивающихся предприятиях. Ключом к их внедрению должно быть выявление текущих проектов, систематизация их в виде EPS (структура декомпозиции проектов) и WBS (структура декомпозиции работ) структур [152] и управление этими проектами как совокупностью в виде одного или нескольких портфелей, ориентируясь, в первую очередь, на получение преимуществ для компании в целом, а не только для реализации отдельно взятого проекта.
- Isbn 5-9900281-3-X
- Глава 1. Проблемы управления портфелями проектов
- 1.1. Проблемы управления проектами
- 1.2. Управление проектами и стратегическое планирование
- Управление портфелями проектов
- 1.3. Офис управления проектами и его роль в процессе управления портфелями проектов
- 1.3.1. Офис управления проектами
- 1.3.2. Типы офисов управления проектами
- 1.3.3. Роли и обязанности участников оуп
- 1.3.4. Результаты внедрения оуп
- Глава 2. Модели и методы управления портфелями проектов
- 2.1. Оценка эффективности проектов1
- 2.1.1. Обзор существующих моделей и методов оценки эффективности проектов
- 2.1.2. Описание модели оценки эффективности проектов портфеля
- 2.1.3. Задача согласования интересов
- 2.1.4. Проблема манипулирования информацией
- 2.2. Формирование портфеля проектов
- 2.2.1. Обзор существующих моделей формирования портфеля проектов
- 2.2.2. Классификация моделей и методов формирования портфеля проектов
- 2.2.3. Специфика портфелей проектов
- 2.2.4. Многокритериальная нечеткая модель
- 2.2.5. Пример формирования портфеля проектов
- 2.3. Планирование процесса реализации портфеля проектов
- 2.3.1. Обзор существующих моделей и методов планирования проектов
- 2.3.2. Описание модели планирования проектов портфеля с учетом параметров налогообложения
- 2.3.3. Модификации модели планирования портфеля проектов с учетом параметров налогообложения
- 2.3.4. Практические результаты применения моделей и методов планирования процесса реализации портфеля проектов
- 2.4. Распределение ресурсов между проектами портфеля
- 2.4.1. Обзор существующих моделей и методов распределения ресурсов
- 2.4.2. Описание модели распределения ресурсов между проектами портфеля
- 2.4.3. Централизованная схема
- 2.4.4. Распределенный контроль: согласование интересов
- 2.4.5. Трансфертные цены
- 2.4.6. Пример распределения ресурсов между проектами портфеля
- 2.5. Оперативное управления портфелем проектов
- 2.5.1. Обзор существующих моделей и методов оперативного управления проектами
- 2.5.2. Специфика оперативного управления портфелями проектов
- 2.5.3. Показатели освоенного объема и их агрегирование
- 2.5.4. Пример оперативного управления портфелем проектов
- Глава 3. Результаты практического использования моделей и методов управления портфелями проектов
- 3.1. Автоматизированные системы управления портфелями проектов
- 3.1.1. Требования к автоматизированным системам управления портфелями проектов
- 3.1.2. Цели внедрения автоматизированных управления портфелями проектов
- 3.1.3. Назначение и функции автоматизированных систем управления портфелями проектов
- 3.2. Реализация автоматизированных систем управления портфелями проектов
- 3.2.1. Участники автоматизированной системы
- 3.2.2. Процессы управления портфелями проектов в автоматизированной системе управления портфелями проектов
- 2.3 Модели и методы планирования процесса реализации портфеля проектов
- 2.4 Модели и методы распределения ресурсов между проектами портфеля
- 2.5 Модели и методы оперативного управления портфелем проектов
- 3.2.3. Состав автоматизированной системы управления портфелями проектов