3.2.3. Состав автоматизированной системы управления портфелями проектов

Для автоматизации перечисленных в п. 3.2.2 этапов процесса управления проектами, в состав автоматизированных систем управления портфелями проектов должны быть включены сле­дующие подсистемы и модули (см. Рис. 31):

• Подсистема управления портфелями проектов;

• Подсистема управления финансами;

• Подсистема управления ресурсами;

• Подсистема управления процессами;

• Подсистема управления проектами;

• Подсистема управления требованиями;

• Подсистема обеспечения взаимодействия участников.

• 171

• • Офис

  • Управления Проектами/

  Рис. 31. Информационная система управления портфелями проектов

• Подсистема управления портфелями проектов

• Подсистема управления портфелями проектов предназначена для анализа агрегированной информации по стоимости, срокам и потреблению ресурсов групп проектов, называемых портфелями. Портфель формируется из проектов, сгруппированных по какому-либо значимому признаку. Например, один портфель может со­держать проекты, за которые отвечает определенное функциональ­ное подразделение, в то время как другой портфель содержит только проекты, предусмотренные в бюджете следующего года.

• На основании агрегированной информации подсистема управ­ления портфелями проектов позволяет сравнивать проекты и опре­делять их приоритетность, выявлять проекты, на которых нужно

• 172

• сфокусировать внимание в дальнейшем для избежания «узких мест».

• Текущие и прогнозные данные по выполнению портфе­ля/проекта отслеживаются в системе посредством графических

• индикаторов - Критическое ^4F , Предупреждение "ⁱ , Допусти-

• мый и Исключительно на так называемой панели

• сигнализаторов (см. Рис. 32).

• С£) PRIMAVERA '1^||П1"

• hj f'y»" ЛНТМЬ iijii«|in

• ? '- £

• & I"* «

• HnUM

• Гпов апъкый по|пв*пь по фильтру Г ЮотФгль папыпшгвпя

• Копт-дж-i Ьдплшнц¹.- p

• Коггедк I LtpikB* Строипльсст» Кгппцдк ■ ИггЩ.

• . Д,(Ы Ь~ J

• Рис. 32. Подсистема управления портфелями проектов

• Наряду со сводной информацией по статусу графика и бюдже­та портфеля в целом, система предоставляет информацию и по каждому проекту портфеля в отдельности для анализа источников возможных проблем. Система определяет оптимистическую и пессимистическую оценки стоимости проектов портфеля по за­вершении, планируемые даты финиша проектов портфеля и откло­нение по дате финиша, на основании которых формируется оценка по выполнению портфеля в целом. Индикаторы по статусу, осно-

• 173

• ванные на пороговых значениях показателей, настраиваемых пользователем, определяют проекты, которые требуют повышен­ного внимания.

• Также для анализа данных по срокам, стоимости и ресурсам в системе доступны различные графические формы, представляю­щие собой диаграммы в масштабе времени в виде гистограммы или таблицы. Эти формы включают в себя суммарные линии, линии целевого плана (директивного графика), линии фактическо­го выполнения, линии оставшегося выполнения, и линию проекта в целом, которые агрегируются на уровне портфеля (см. Рис. 33).

• Рис. 33. Подсистема управления финансами

• Модель портфеля проектов включает (см. Рис. 34):

  • 174

  
  

• • Проект - ограниченное во времени мероприятие, на­правленное на достижение конкретного результата.

• Информация о проекте размещается на определенном уровне структуры проектов предприятия¹ (EPS). Ответственный за проект - элемент структуры ответ­ственных, назначенный на проект.

• Ответственный за портфель		Портфель
  			Проект

• Рис. 34. Модель портфеля проектов

• Подсистема управления финансами

• Подсистема управления финансами предназначена для мони­торинга суммарной и распределенной во времени информации по финансированию и прогнозному движению денежных средств (кэш-флоу) по портфелю проектов с детализацией до уровня про­екта. На основании информации по финансированию (графику расходов по проекту), поступлению средств (доходы от реализации проектов) и ставки дисконтирования, рассчитываются значения чистой приведенной прибыли, рентабельности инвестиций и пе­риода окупаемости портфеля и его проектов (см. Рис. 35).

• ^; Структура проектов предприятия (EPS) — иерархическая структура декомпо­зиции направлений деятельности, программ и пр. по проектам. (нужен единый формат сносок)

• 175

  
  

• Дпйро пожаловать, ЛндрвнМввнп

• I I ^ll|].uuu.uu^

• -uu.uuuuu?

• ЙПП.ППП ПП4

• Рис. 35. Подсистема управления финансами

• Подсистема управления финансами применяется в основном на прединвестиционной стадии для оценки эффективности проек­тов, включаемых в портфель, и оценки эффективности портфеля в целом с точки зрения его финансовой составляющей.

• Подсистема управления ресурсами

• Подсистема управления ресурсами предназначена для анализа распределения ресурсов и потребностей в ресурсах. В системе возможно создание команд ресурсов и команд ролей (специально­стей) с учетом их принадлежности определенным функциональ­ным подразделениям, департаментам и уровнем квалификации, чтобы отслеживать ресурсы конкретных бизнес единиц.

• С учетом сформированных команд ресурсов, осуществляется анализ их распределения по проектам и портфелям и отслеживает­ся их загрузка. В случае наличия перерасхода по ресурсу выбран­ной команды, система сигнализирует об этом (см. Рис. 36).

• 176

• Cfe PRLMAVERA

• *

• • I И1ННН.С.

  • i КрыноперекппЕмйИ

  ! Г Т*6Пно# ff ГНПОф*

• 3 I 1С I 1Г

• EEJ

• Рис. 36. Анализ загрузки ресурсов в подсистеме управления ресурсами

• Также в системе управление портфелями проектов возможно формирование запросов на ресурсы по специальностям. Формиро­вание запросов осуществляется в подсистеме управления проекта­ми, откуда они попадают в подсистему управления ресурсами. Далее в соответствии с загрузкой ресурсов по каждой специально­сти, они распределяются по запросам. Для удобства работы с запросами на ресурсы, в подсистеме управления ресурсами воз­можно создание и отображение команд ролей (специальностей) и определение потребности в ресурсах по специальностям.

• Модель портфеля (пула) ресурсов представлена на рисунке (см. Рис. 37) и отражает структуру портфеля и основные учиты­ваемые в нем параметры.

• 177

• Рис. 37. Модель пула ресурсов

• Элементами пула ресурсов являются:

• Ресурс - сотрудник функционального подразделения организации, участвующий в выполнении работ по проекту.

• Роль - специальность сотрудника.

• Команда ресурсов - ресурсы, объединенные по како­ му-либо значимому для организации признаку.

• Команда ролей - специальности, объединенные по ка­ кому-либо значимому для организации признаку.

• Подсистема управления процессами

• Основной целью подсистемы управления процессами (подсис­тема workflow) является обеспечение координации событий и функций в рамках системы управления портфелями проектов. Методы управления процессами используют модель организации как системы бизнес-процессов. Здесь центральными понятиями выступают процесс, функция, данные, событие.

• Работа подсистемы управления процессами основывается на том, что большая часть деловых процессов представляет собой периодически повторяемую, отрегулированную последователь­ность действий (выполнение заданий), которая может быть легко формализована. Для этой цели в подсистеме управления процесса­ми создается так называемая карта бизнес-процессов, которые

• 178

• описывают, кто, когда и как должен обработать те или иные дан­ные. Заложенное в карту описание бизнес-процесса позволяет автоматизировать формирование, активизацию, выполнение и контроль различных заданий.

• Карта бизнес-процесса создается с использованием несколь­ких графических примитивов и затем может быть легко изменена (см. Рис. 38).

• В системе управления портфелями проектов возможно созда­ние карт следующих бизнес-процессов:

• Инициация проектов;

• Рассмотрение документов по проектам;

• Внесение изменений в проект.

• Л PRIM AVER Д

• j\* WM-кПо-я пр*ект*; Цлчга

• дик дня [выбрать денсп

• №**h J HiiOfi-HiH

• (Ч-I I.-.-HJ

• C«*t<iV0VT4 гг-.;.т-" '..гг..

• n [iVfunrprttra [КаЖ^Л ДОЛ¹*'

• Lfc*p*rb код гровт-ь дпя H4*iFrT№*iwi

• Рис. 38. Бизнес-процесс инициации проекта

• 179

• В подсистеме управления процессами для каждого элемента процесса определяются данные, которые должны быть введены на данном этапе (для проекта это его принадлежность к определенно­му портфелю проектов, сроки исполнения, бюджет, документы и комментарии по нему), участники системы, которые являются ответственными за утверждение данного этапа и порядок протека­ния процесса.

• Таким образом, каждый участник системы может иницииро­вать процесс по уже заранее сформированному шаблону. Совре­менные информационные технологии позволяют оперативно оповещать участников системы о том, что какой-либо процесс «поступил» к ним на утверждение, а инициаторам процесса отсле­живать его статус (см. Рис. 39).

• Ч*¹™ |-Й h

• PRIM AVER Д

• ■ V

• [ Dm jtni-iHHff гра Клтсдан Ипрв:

• 	Нашим* процаия	Инициатор
  	> Выполнено
  	- IIJ Рйссчотрсиии
  			!0-«1н-О4 07: IS АН ЭЕЕпипии шафим
  	f ImiWH
  	к Отклоняй
  	й 1 И

• I I |S*»«I^W

• Рис. 39. Мониторинг статуса бизнес-процесса

• Также подсистема управления процессами частично включает в себя элементы управления документами и делопроизводства, то

• 180

• есть к комплекс операций по созданию, управлению и исполнению документов, ведению электронного архива, организации офисного документооборота. В подсистеме управления процессами доступ­ны следующие функции управления документами:

• Возврат и изъятие документов из системы;

• Контроль версионности документов;

• Формирование цикла утверждения документов.

• Подсистема управления проектами

• Подсистема управления проектами позволяет формировать планы проектов, рассчитывать расписание проектов, контролиро­вать их выполнение и изменять информацию об их статусе. В подсистеме управления проектами формируются детальные кален-дарно-сетевые графики проектов с учетом ресурсов и затрат по выполнению работ проектов. Календарно-сетевые графики работ по проектам являются ядром портфеля проектов. Именно на осно­вании данных из календарно-сетевых графиков проектов осущест­вляется анализ и оценка эффективности портфеля. Для различных уровнях управления график имеет разный уровень детализации. На рисунке (см. Рис. 40) приведен классический пример трехуровне­вой иерархии графиков работ.

• 181

• График 1-го уровня

• График 2-го уровня

• График 3-го уровня

• Рис. 40. Иерархия графиков проекта

• График первого уровня разрабатывается при инициации про­екта. Он должен отражать укрупненные, наиболее значимые собы­тия в проекте, стоимостные оценки и прогнозируемые сроки. В строительстве, например, этот график, или его часть является предметом переговоров между заказчиком и генеральным подряд­чиком по проекту. График первого уровня содержит следующую информацию:

• • Уровни структуры декомпозиции работ¹ (WBS) и ответст­венные исполнители¹ по ним.

• ^; Структура декомпозиции работ проекта — способ описания целей и задач проекта путем его декомпозиции на иерархически взаимосвязанные результаты и соответствующие им пакеты работ. Каждый элемент WBS представляет собой некоторый объем работ, который можно оценить по степени выполнения, по затратам. 182

• Даты выполнения этапов работ;

• Бюджеты этапов работ;

• Плановые и фактические даты начала и окончания этапов;

• Ключевые вехи;

• Плановые и фактические затраты;

• Ссылки на договорные документы.

• График первого уровня является ограничителем для графиков второго и третьего уровней.

• График второго уровня ориентирован на подрядчиков. Цель графика второго уровня - контроль выполнения обязательств подрядными организациями. График содержит следующую ин­формацию:

• Уровни структуры декомпозиции работ (WBS) и ответст­ венные исполнители по ним;

• Даты выполнения этапов работ;

• Бюджеты этапов;

• Технологию выполнения работ, составляющих этапы;

• Плановые и фактические даты начала и окончания этапов;

• Плановые и фактические затраты;

• Информацию по ресурсам (трудовым, нетрудовым и мате­ риалам);

• Индивидуальные календари ресурсов;

• Даты начала и окончания работы ресурсов.

• График 3го уровня представляет собой детальный график вы­полнения подрядных и субподрядных работ. График содержит следующую информацию:

• Уровни структуры декомпозиции работ (WBS) и ответст­ венные исполнители по ним;

• Работы и технологию выполнения работ

• ^; Структура ответственных — иерархическая структура, служащая в Системе управления портфелями проектов для разграничения доступа к уровням струк­туры EPS, проектам и структуре декомпозиции работ проекта.

• 183

• Плановые и фактические даты начала и окончания выпол­ нения работ;

• Плановые и фактические затраты;

• Информацию по ресурсам (трудовым, нетрудовым и мате­ риалам);

• Индивидуальные календари ресурсов;

• Даты начала и окончания работы ресурсов.

• Ограничения для графиков первого и второго уровней

• На рисунке (см. Рис. 41) представлен пример сопоставления графиков проекта первого и второго уровней.

• Файл Правка Бид Проект общие Сервис Настойки Поняиь

• v и $ Я:

• • | Фнллр: Все работы

  • ±

  • Пдт. ОбщаяГ| | Anpej

  • ь! | 30 | 06 | 13 | 20 | 27 | 04 | 11 | 13

  • «0.00 J5O.CO0.00

  • 5АПР-0Э";

  • 213.8 15АТ-Ш ОВ-фщ-Ш $1,775,143.49

  • ПсртФель: Все проемы Польз-Jb: «Мя [Темриаядзта. 15Aip-03 Доступ. Совместный |Целевой плане Т

  <»

• ■■' Макет ДмрекпюъА и оперативный

• Директивный (п..

• В Полготовка тер...

• Начало работы по

• подготовке площадки

• Подготовка территории

• Окончание поагото! территории

• _Н Осно.ны.об^... <""1"Ч.<П 1«*ЛЗ

• Рис. 41. Графики проекта первого и второго уровней

• Схематическая модель календарно-сетевого графика проекта представлена на рисунке (см. Рис. 42) и отражает структуру кален­дарно-сетевого графика проекта и основные учитываемые в графи­ке параметры.

• 184

• Рис. 42. Модель календарно-сетевого графика проекта

• Элементами календарно-сетевого графика проекта являются:

• Бюджет проекта - средства, выделенные на реализа­ цию внутреннего проекта.

• Ответственный за проект - элемент структуры ответ­ ственных, назначенный на проект.

• Этап проекта - этап реализации внутреннего проекта, приводящий к достижению конкретных документи­ руемых результатов, имеющий выделенного ответст­ венного.

• Пакет работ проекта - выделенный набор работ в рам­ ках этапа проекта, имеющий выделенного ответствен­ ного.

• 185

• 186

• Бюджет этапа / пакета работ - количество средств, вы­деленных на исполнение соответствующего этапа / па­кета работ.

• Ответственный за этап/пакет работ - элемент структу­ры ответственных, назначенный на уровень этапа или пакета работ проекта.

• Ключевое событие проекта - событие, которое влияет на достижение целей проекта.

• Веха этапа/пакета работ - событие, которое влияет на достижение результатов этапа/пакета работ. Работа графика проекта - непрерывное элементарное действие, выполняемое одним составом исполнителей. Работа графика должна иметь назначение специально­стей и может иметь назначения ресурсов, расходов, документов.

• Стоимость - финансовые затраты на выполнении дан­ной работы.

• Специальность - набор навыков исполнителя, необхо­димый для выполнения данной работы. Назначение специальности характеризуется плановыми и фактиче­скими трудозатратами, интенсивностью потребления. Исполнитель работ - ресурс из пула ресурсов органи­зации, обладающий специальностью, необходимой для выполнения анной работы. Назначение исполнителя работ характеризуется плановыми и фактическими трудозатратами, интенсивностью потребления. Документ проекта - карточка документа, назначаемая на работу графика, веху этапа/пакета работ или ключе­вое событие проекта. В карточку вносится название документа, автор, номер версии, присваивается кате­гория, устанавливается статус документа.

• Подсистема управления знаниями

• Подсистема управления знаниями предназначена для форми­рования и поддержания базы типовых элементов проектных работ - типовых модулей. Типовые модули представляют собой некото­рую часть календарно-сетевого графика проекта, выделенную по каким-либо признакам. Типовые модули используются как состав­ные части при формировании нового графика проекта. Схематиче­ски связь управления проектами и портфелями проектов с управ­лением знаниями представлена на рисунке (см. Рис. 43).

• Стратегия	Управление портфелями проектов	Реализация стратегии (Портфели проектов)
  	Инициация и разработка проектов			Оценка и рассмотрение проектов
  					Разработка базы знаний
  		Управление проектами				Управление знаниями
  					Совершенствование

• Рис. 43. Связь управления портфелями проектов с управлением знаниями

• Управление портфелями проектов определяет «что должно быть сделано?» для достижения стратегических целей организации (т.е. какие проекты должны быть включены в портфель), а управ­ление проектами определяет «как будут выполняться?» эти проек­ты. Но возникает еще один вопрос «соответствует ли выполнение проектов определенным стандартам?». На этот вопрос помогают найти ответ методы и средства управления знаниями.

• Подсистема управления знаниями - это модуль, позволяющий разрабатывать и централизованно хранить методологии или шаб­лоны планов проектов. При разработке конкретных планов проек­тов офис управления проектами (при его отсутствии руководители проектов) может выбирать нужные методологии, комбинировать

• 187

• их или вносить в них необходимые изменения. Преобразованные таким образом методологии переносятся в подсистему управления проектами с помощью специального «мастера» и используются в качестве шаблонов при создании новых проектов. Таким образом, при реализации каждого нового проекта можно непрерывно со­вершенствовать и обновлять работы, критерии и прочую информа­цию, относящуюся к проектам.

• Подсистема обеспечения взаимодействия участников

• По данным последних исследований в области управления проектами, проводившихся западными компаниями Association for the Advancement of Cost Engineering (AACE), Aberdeen Group и Project Management Institute, основными причинами неудач проек­тов (превышение сроков реализации и бюджета) является отсутст­вие коммуникаций между их участниками. Следствием этого является то, что получаемая руководством компании информация по состоянию проектов является устаревшей на 2-4 недели, руко­водству приходится тратить 30 % своего времени на сбор данных и отчетности по проектам и более 80 % времени руководства уходит на переговоры по «проблемным участкам» проектов, которых можно было бы избежать, имей они вовремя всю необходимую информацию.

• Поэтому, для обеспечения своевременности принятия управ­ленческих решений все участники системы должны работать в рамках единого информационного пространства, обеспечивающего своевременное предоставление всей необходимой на данном уров­не управления информации. Подсистема взаимодействия обеспе­чивает информационный обмен между участниками проектов, предоставляя каждому только необходимую ему информацию (см. Рис. 44).

• 188

• 	1	г	-г	л		4
  	V		л;	11	IS	L.
  	1-=.	IH-	'7	■м	п	;п
  	.-:■	?■	М	;■;		21
  		JU	л
  -	Ль...
  -

• • Дп G|)o пожаловать, Андрей VIb

  • [ihimiheaekiwii |Dwdt»рь дсчiнгг_

  • □кружение проекта - Свечи злжиглнип

  • Е--. Пн Бг Су ч- П: Сб

  • ГКнщевнне макета

  • Саадэннв ?-D мадвпн

• Рис. 44. Разделы подсистемы обеспечения взаимодействия

• Для каждого участника - от руководства компании до рядовых исполнителей на местах - в системе настраиваются так называе­мые «персональные рабочие окружения», в которых участник системы видит только необходимые ему данные и может обмени­ваться информацией с другими участниками системы. Также в системе настраиваются «рабочие окружения проектов» - представ­ления, в которых руководитель проекта может опубликовать ин­формацию по проекту, которую он считает нужным донести до остальных участников системы.

• После рассмотрения всех подсистем управления портфелями проектов, установим соответствие между ними и процессами управления портфелями проектов - в таблице 15 по строкам пере­числены процессы, по столбцам - подсистемы, символ "+" в ячейке обозначает, целесообразность использования данной подсистемы в соответствующем процессе.

• 189

• Таблица 15

• Соответствие между подсистемами автоматизированной системы и процессами управления портфелями проектов

• Подсистемы

• Процессы

• 1

• ₁

• ■в*

• ₁

• о 1

• Он

• ₁

• Он

• 1

• ₁

• a ц

• D О

• ₁

• о а

• _Г

• Формирование

• портфеля

• проектов

• Инициация

• проектов

• портфеля

• Планирование

• проектов

• портфеля

• Контроль проектов портфеля

• Контроль портфеля

• Закрытие проектов портфеля

• Итак, в третьей главе рассмотрены общие свойства автомати­зированных систем управления проектами/портфелями проектов, в том числе: требования к автоматизированным системам управле-

• 190

• ния проектами/портфелями проектов, цели внедрения, назначение и функции внедряемых систем. Приведено описание подсистем и модулей практической реализации автоматизированной системы управления проектами/портфелями проектов, в том числе: участ­ники автоматизированной системы, процессы, реализованные в автоматизированной системе и состав автоматизированной систе­мы. Установлено соответствие между процедурами принятия решений при управлении реальными портфелями проектов и математическими моделями, рассмотренными во второй главе настоящей работы.

• 191

• Заключение

• Результаты рассмотрения моделей и методов управления портфелями проектов позволяют сделать следующие выводы и выделить следующие перспективные направления дальнейших исследований.

• Использование управления портфелями проектов в деятельно­сти современных организаций является эффективным методом управления, позволяющим оперативно реагировать на изменения внешних требований и достигать стратегических целей организа­ции с минимальными затратами ресурсов.

• Предложенная в настоящей работе (см. раздел 2.1) модель по­зволяет оценивать эффективность реализации различных портфе­лей проектов с точки зрения стратегических целей организации, выражаемых группой заинтересованных лиц. Также в ней описаны процедуры согласования интересов этих лиц и исследованы эф­фекты манипулирования ими информацией. Перспективным на­правлением дальнейших исследований представляется обобщение полученных результатов о согласовании интересов на случай немонотонных функций оценки эффектов проекта, а также резуль­татов исследования (достаточных условий) неманипулируемости процедур принятия решений.

• В рамках предложенной многокритериальной нечеткой моде­ли формирования портфеля проектов (см. раздел 2.2) формально определена степень соответствия портфеля проектов стратегиче­ским целям организации. Разработанная модель обобщает на не­четкий и многокритериальный случай классическую «задачу о ранце» и допускает нахождение оптимального портфеля методом динамического программирования. Проведенный анализ свиде­тельствует, что актуальной теоретической задачей является разра­ботка моделей и методов распределения ресурса и определения времен начала реализации технологически зависимых проектов в процессе решения задачи формирования их портфеля.

• 192

• Модель планирования процесса реализации портфеля проек­тов (см. раздел 2.3), учитывающая параметры налогообложения проекта и моменты выплат налоговых платежей, позволяет выбо­ром моментов начала проектов и их продолжительности максими­зировать рентабельность портфеля. Использование этой модели позволяет решать задачи финансового управления, возникающие в ходе реализации практически каждого проекта или портфеля проектов. Учитывая высокую вычислительную сложность соответ­ствующих оптимизационных задач, перспективной представляется разработка соответствующих специализированных программных средств.

• Рассмотрение трех схем распределения ресурса между проек­тами портфеля (см. раздел 2.4): централизованной; учитывающей интересы руководителей проектов и функциональных руководите­лей; и основанной на унифицированных трансфертных ценах за используемые ресурсы, позволило решить задачу оптимального распределения ресурсов с учетом согласования интересов различ­ных участников организации и получить условия эквивалентности этих схем распределения ресурса.

• Можно сделать вывод (см. раздел 2.5) об обоснованности и целесообразности использования известных моделей и методов управления проектами при оперативном управлении портфелем проектов. Кроме того, показано, что динамика реализации портфе­ля проектов может быть описана в терминах показателей освоен­ного объема, что дает информацию, необходимую для эффектив­ного оперативного управления портфелем с точки зрения стратегических целей организации.

• С точки зрения практических приложений представляется ак­туальным накопление и тиражирование успешного опыта исполь­зования методов управления портфелями проектов, в первую очередь - создание типовых корпоративных систем управления знаниями в области управления портфелями проектов.

• 193

• Литература

1. Авдеев Ю.А. Оперативное планирование в целевых програм­ мах. Одесса: Маяк, 1990. - 132 с.

2. Автономов В.С. Модель человека в экономической науке. СПб.: Экономическая школа, 1998. - 230 с.

3. Айзерман М.А., Алескеров Ф.Т. Выбор вариантов: основы теории. М.: Наука, 1990. - 236 с.

4. Акинфиев В.К., Карибский А.В., Коновалов Е.Н., Цвиркун А.Д., Шишорин Ю.Р. Анализ эффективности инвестиционных проектов. М.: ИПУ РАН, 1994. - 51 с.

5. Андронникова Н.Г., Баркалов С.А., Бурков В.Н., Котенко А.М. Модели и методы оптимизации региональных программ развития. М.: ИПУ РАН, 2001. - 60 с.

6. Андронникова Н.Г., Бурков В.Н., Леонтьев С.В. Комплексное оценивание в задачах регионального управления. М.: ИПУ РАН, 2002. - 54 с.

7. Ансоф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. - 519 с.

8. Балашов В.Г. Модели и методы принятия выгодных финансо­ вых решений. М.: Физматлит, 2003. - 408 с.

9. Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. М.: ИПУ РАН, 2003. - 84 с.

10. Баркалов П.С., Буркова И.В., Глаголев А.В., Колпачев В.Н. Задачи распределения ресурсов в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2002.-65 с.

11. Баркалов С.А., Бакунец О.Н., Гуреева И.В., Колпачев В.Н., Руссман И.Б. Оптимизационные модели распределения инвести­ ций на предприятии по видам деятельности. М.: ИПУ РАН, 2002. - 68 с.

12. Баркалов С.А., Богданов Д.А., Гуреев А.Б. Модели оптималь­ ного выбора портфеля строительных проектов и исполнителей на базе экспертных технологий. М.: ИПУ РАН, 1999. - 75 с.

• 194

13. Баркалов С.А., Бурков В.Н. Минимизация упущенной выгоды в задачах управления проектами. М.: ИПУ РАН, 2001. - 56 с.

14. Баркалов С.А., Бурков В.Н., Гилязов Н.М. Методы агрегирова­ ния в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 1999. - 55 с.

15. Баркалов С.А., Бурков В.Н., Курочка П.Н., Образцов Н.Н. Задачи управления материально-техническим снабжением в ры­ ночной экономике. М.: ИПУ РАН, 2000. - 58 с.

16. Баркалов С.А., Буркова И.В., Колпачев В.Н., Потапенко А.М. Модели и методы распределения ресурсов в управлении проекта­ ми. М.: ИПУ РАН, 2004. - 85 с.

17. Баркалов С.А., Новиков Д.А., Попов С.С. Индивидуальные стратегии предложения труда: теория и практика. М.: ИПУ РАН, 2002. -109 с.

18. Белянкин Г.А., Борисов А.А., Васин А.А., Морозов В.В. Опти­ мальное распределение средств между инвестиционными проекта­ ми. М.: Диалог МГУ. Сборник «Проблемы математической физи­ ки. 1998. С. 45 - 54.

19. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по подготовке промыш­ ленных технико-экономических исследований. М.: Интерэксперт, 1995.-128 с.

20. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. К.: Ника- Центр, Эльга, 2001. - 528 с.

21. Блех Ю., Гетце У. Инвестиционные расчеты: Пер. с нем. / Под ред. к.э.н. А.М. Чуйкина, Л.А. Галютина. - 1-е изд., стереотип. - Калининград: Янтарный сказ, 1997. 332 с.

22. Бурков В.Н. Основы математической теории активных систем. М.: Наука, 1977.-255 с.

23. Бурков В.Н., Агеев И.А., Баранчикова Е.А., Крюков С.В., Семенов П.И. Механизмы корпоративного управления. М.: ИПУ РАН, 2004. - 109 с.

24. Бурков В.Н., Горгидзе И.А., Ловецкий С.Е. Прикладные задачи теории графов. Тбилиси: Мецниереба, 1974. - 234 с.

• 195

25. Бурков В.Н., Горгидзе И.И., Новиков Д.А., Юсупов Б.С. Моде­ ли и механизмы распределения затрат и доходов в рыночной эко­ номике. М.: ИПУ РАН, 1997. - 57 с.

26. Бурков В.Н., Грацианский Е.В., Еналеев A.K., Умрихина Е.В. Организационные механизмы управления научно-техническими программами. М.: ИПУ РАН, 1993. - 64 с.

27. Бурков В.Н., Данев Б., Еналеев А.К. и др. Большие системы: моделирование организационных механизмов. М.: Наука, 1989. - 245 с.

28. Бурков В.Н., Джавахадзе Г.С. Экономико-математические модели управления развитием отраслевого производства. М.: ИПУ РАН, 1997.-64 с.

29. Бурков В.Н., Еналеев А.К., Новиков Д.А. Механизмы стимули­ рования в вероятностных моделях социально-экономических систем // Автоматика и Телемеханика. 1993. № 11. С. 3 - 30.

30. Бурков В.Н., Еналеев А.К., Новиков Д.А. Механизмы функ­ ционирования социально-экономических систем с сообщением информации // Автоматика и Телемеханика. 1996. № 3. С. 3 - 25.

31. Бурков В.Н., Заложнев А.Ю., Кулик О.С., Новиков Д.А. Меха­ низмы страхования в социально-экономических системах. М.: ИПУ РАН, 2001.-109 с.

32. Бурков В.Н., Заложнев А.Ю., Леонтьев С.В., Новиков Д.А., Чернышев Р.А. Механизмы финансирования программ региональ­ ного развития. М.: ИПУ РАН, 2002. - 52 с.

33. Бурков В.Н., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А. Теория графов в управлении организационными системами. М.: Синтег, 2001. - 124 с.

34. Бурков В.Н., Ириков В.А. Модели и методы управления орга­ низационными системами. М.: Наука, 1994. -270 с.

35. Бурков В.Н., Квон О.Ф., Цитович Л.А. Модели и методы муль- типроектного управления. М.: ИПУ РАН, 1998. - 62 с.

36. Бурков В.Н., Кондратьев В.В. Механизмы функционирования организационных систем. М.: Наука, 1981. - 384 с.

• 196

37. Бурков В.Н., Кондратьев В.В., Цыганов В.В., Черкашин А.М. Теория активных систем и совершенствование хозяйственного механизма. М.: Наука, 1984. - 272 с.

38. Бурков В.Н., Кузнецов Н.А., Новиков Д.А. Механизмы управ­ ления в сетевых структурах // Автоматика и Телемеханика. 2002. №12. С. 96-115.

39. Бурков В.Н., Ланда Б.Д., Ловецкий С.Е., Тейман А.И., Черны­ шев В.Н. Сетевые модели и задачи управления. М.: Советское радио, 1967. - 144 с.

40. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Идентификация активных систем / Труды международной конференции «Идентификация систем и процессы управления». М.: ИПУ РАН, 2000. - С. 101.

41. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять организациями. М.: Синтег, 2004. - 400 с.

42. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. М.: Синтег, 1997. - 188 с.

43. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Теория активных систем: состояние и перспективы. М.: СИНТЕГ, 1999. - 128 с.

44. Буркова И.В. Метод дихотомического программирования в задачах управления проектами. Воронеж: ВГАСУ, 2004. - 100 с.

45. Вагнер Г. Основы исследования операций. М.: Мир, 1972. Т. 1- 3.

46. Васильев Д.К., Заложнев А.Ю., Новиков Д.А., Цветков А.В. Типовые решения в управлении проектами. М.: ИПУ РАН, 2003. - 84 с.

47. Виленский П.Л., Смоляк С.А. Как рассчитать эффективность инвестиционного проекта. М.: Информэлектро, 1996. - 68 с.

48. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: МГУ, 1995. - 252 с.

49. Вишнев С.М. Основы комплексного прогнозирования. М.: Нау­ ка, 1977.-289 с.

50. Волкова Е.А., Колосова Е.В., Матвеевым А.А. Цветковым А.В. Глава 27: Корпоративные информационные системы / Корпора-

• 197

• тивный менеджмент: справочник для профессионалов. М.: Высшая школа, 2003. C. 936 - 988.

51. Воронин А.А., Мишин С.П. Оптимальные иерархические структуры. М.: ИПУ РАН, 2003. - 210 с.

52. Воропаев В.И. Модели и методы календарного планирования в автоматизированных системах управления строительством. М.: Стройиздат, 1974.-232 с.

53. Воропаев В.И. Управление проектами в России. М.: Аланс, 1995.-225 с.

54. Гаврилов Н.Н., Карамзина Н.С., Колосова Е.В., Лысаков А.В., Цветков А.В. Анализ и управление проектами. Практический курс: Учебное пособие. М.: Изд-во Рос. Экон. акад., 2000. - 114 с.

55. Гаврилов Н.Н., Козлов А.С., Матвеев А.А. «Естественный отбор» руководителя проекта / Труды 17-го Конгресса по управле­ нию проектами «Проектно-ориентированные бизнес и общество». Москва, 2003. С. 231-236.

56. Гаврилов Н.Н., Колосова Е.В., Лысаков А.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Теоретико-игровые модели договорных отношений / Труды Инженерно-экономического института. М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2000. - 428 с., стр. 103 - 113.

57. Гаврилов Н.Н., Матвеев А.А. Введение в управление портфе­ лями проектов. / Труды Инженерно-экономического института (РЭА им. Г.В.Плеханова). Выпуск 4. - М.: Изд-во Россельхозака- демии, 2004. - 569 с. С. 139-149.

58. Гаврилов Н.Н., Матвеев А.А., Новиков Д.А., Цветков А.В. Модели финансирования проектов с учетом параметров налогооб­ ложения. / Труды Инженерно-экономического института. Выпуск 3. - М.: Изд-во Россельхозакадемии, 2003. - 840 с. С. 457-466

59. Гермейер Ю.Б. Игры с непротивоположными интересами. М.: Наука, 1976.-327 с.

60. Гилев С.Е., Леонтев С.В., Новиков Д.А. Распределенные сис­ темы принятия решений в управлении региональным развитием. М.: ИПУ РАН, 2002. - 54 с.

• 198

61. Гламаздин Е.С., Новиков Д.А., Цветков А.В. Механизмы управления корпоративными программами: информационные системы и математические модели. М.: Спутник+, 2001. - 159 с.

62. Голенко Д.И. Статистические методы сетевого планирования и управления. М.: Наука, 1968.-400 с.

63. Горелик В.А., Кононенко А.Ф. Теоретико-игровые модели принятия решений в эколого-экономических системах. М.: Радио и связь, 1982. - 144 с.

64. Губко М.В. Механизмы управления организационными систе­ ма-ми с коалиционным взаимодействием участников. М.: ИПУ РАН, 2003.-118 с.

65. Губко М.В. Управление организационными системами с коа­ лиционным взаимодействием участников. М.: ИПУ РАН, 2003. - 140 с.

66. Губко М.В., Новиков Д.А. Теория игр в управлении организа­ ционными системами. М.: Синтег, 2002. - 148 с.

67. Данилов В.И. Лекции по теории игр. М.: Российская экономи­ ческая школа, 2002. - 140 с.

68. Заложнев А.Ю. Прикладные модели и методы внутрифирмен­ ного управления. М.: ИПУ РАН, 2003. - 167 с.

69. Зинченко В.И., Лысаков А.В., Матвеев А.А., Сухачев К.А. Договоры с точки зрения теории принятия решений / Труды Меж­ дународной научно-практической конференции «Теория активных систем». М.: ИПУ РАН, 2003. Том. 1. С. 107 - 110.

70. Иванилов Ю.П., Лотов А.В. Математические модели в эконо­ мике. М.: Наука, 1979. - 304 с.

71. Иващенко А.А., Матвеев А.А., Новиков Д.А., Сухачев К.А. Институциональное и мотивационное управление организацион­ ными системами / Материалы IV Международной конференции "Современные сложные системы управления". Тверь: ТГТУ, 2004. С.299 - 302.

72. Интриллигатор М. Математические методы оптимизации и экономическая теория. М.: Прогресс, 1975. - 606 с.

• 199

73. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Организация, ориентированная на стратегию. М.: Олимп-Бизнес, 2004. - 416 с.

74. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показате­ лей. М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 320 с.

75. Караваев А.П. Модели и методы управления составом актив­ ных систем. М.: ИПУ РАН, 2003. - 151 с.

76. Кендалл И., Роллинз К. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами: максимиза­ ция ROI. М.: ПМСОФТ, 2004. - 576 с.

77. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. М.: Радио и связь, 1981. - 560 с.

78. Колосова Е.В., Новиков Д.А., Цветков А.В. Методика освоен­ ного объема в оперативном управлении проектами. Москва, 2001. - 156 с.

79. Коммерческая оценка инвестиционных проектов. С-П.: ИКФ «Альт», 1993. - 88 с.

80. Коновальчук Е.В., Новиков Д.А. Модели и методы оператив­ ного управления проектами. М.: ИПУ РАН, 2004. - 63 с.

81. Кононенко А.Ф., Халезов А.Д., Чумаков В.В. Принятие реше­ ний в условиях неопределенности. М.: ВЦ АН СССР, 1991. - 211 с.

82. Коргин Н.А. Неманипулируемые механизмы обмена в актив­ ных системах. М.: ИПУ РАН, 2003. - 126 с.

83. Косов Е.В., Попов Г.Х. Управление межотраслевыми научно- техническими программами. М.: Экономика, 1972. - 255 с.

84. Кофман А. Введение в теорию нечетких множеств. М.: Радио и связь, 1982.-432 с.

85. Кочиева Т.Б., Новиков Д.А. Базовые системы стимулирования. М.: Апостроф, 2000. - 108 с.

86. Кузьмицкий А.А., Новиков Д.А. Организационные механизмы управления развитием приоритетных направлений науки и техни­ ки. М.: ИПУ РАН, 1993. - 68 с.

87. Кузьмицкий А.А., Щепкин А.В. Разработка деловых игр по управлению проектами. М.: ИПУ РАН, 1994. - 64 с.

• 200

88. Кукушкин Н.С., Морозов В.В. Теория неантагонистических игр. М.: МГУ, 1984. - 104 с.

89. Либерзон В.И. Основы управления проектами. М.: Нефтяник, 1997.-150 с.

90. Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 1996.-271 с.

91. Лотоцкий В.А. Идентификация структур и параметров систем управления // Измерения. Контроль. Автоматизация. 1991. №3-4. С. 30-38.

92. Лысаков А.В., Новиков Д.А. Договорные отношения в управ­ лении проектами. М.: ИПУ РАН, 2004. - 100 с.

93. Малхасьян Ж.А., Матвеев А.А., Пужанова Е.О. Корпоративная система управления: бюджетирование и управление проектами./ Труды 17-го Конгресса по управлению проектами «Проектно- ориентированные бизнес и общество». Москва, 2003. С. 354 - 362.

94. Мартино Д. Технологическое прогнозирование. М.: Прогресс, 1977.-591 с.

95. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления. М: Финстатинформ, 2002. - 236 с.

96. Матвеев А.А. Модели и методы распределения ресурса при управлении портфелями проектов / Управление большими систе­ мами. Сборник трудов. Выпуск 10. М.: ИПУ РАН, 2005. С. 98 - 106.

97. Матвеев А.А., Новиков Д.А. Модели и методы формирования портфеля проектов / «Информационная экономика» Сборник трудов под ред. д.э.н. Р.М. Нижегородцева. М.: МГУ, 2005. С. 138 -149.

98. Матвеев А.А., Новиков Д.А., Сухачев К.А. Модели и методы оперативного управления портфелем проектов / Труды междуна­ родной конференции «Современные сложные системы управле­ ния». Тула, 2005. С. 128 - 135.

99. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем. М.: Мир, 1973. - 344 с.

• 201

• 100Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1998. - 800 с.

• 101 Методические рекомендации по оценке эффективности инве­стиционных проектов (вторая редакция) / М-во экон. РФ, М-во фин. РФ, ГК по стр-ву, архит. и жил. политике; рук. авт. кол.: Коссов В.В., Лившиц В. Н., Шахназаров А. Г. -М.: ОАО "НПО "Изд-во "Экономика", 2000. - 421 c.

• 102Мильнер Б.З. Организация программно-целевого управления. М.: Экономика, 1987. - 238 c.

• 103Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 2002. - 480 с.

• 104Мир управления проектами / Под. ред. Х. Решке, Х. Шелле. М.: Аланс, 1993.-304 с.

• 105 Моисеев Н.Н. Человек и ноосфера. М.: Молодая гвардия, 1990. 106Мокшанцев Р.И. Психология переговоров. М.: ИНФРА-М, 2002. - 352 с.

107. Мулен Э. Кооперативное принятие решений: аксиомы и моде­ ли. М.: Мир, 1991.-464 с.

108. Нейман Д., Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. М.: Наука, 1970. - 707 с.

• 109Нижегородцев Р.М. Информационная экономика. М.: МГУ, 2002. т. 1 - 163 с., т. 2 - 173 с., т. 3 - 170 с.

• ПО Новиков Д.А. Институциональное управление организацион­ными системами. М.: ИПУ РАН, 2004. - 68 с.

111. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в динамических и многоэлементных социально-экономических системах // Автома­ тика и Телемеханика. 1997. № 6. С. 3 - 26.

112. Новиков Д.А. Механизмы функционирования многоуровневых организационных систем. М.: Фонд "Проблемы управления", 1999. - 150 с.

113. Новиков Д.А. Обобщенные решения задач стимулирования в активных системах. М.: ИПУ РАН, 1998. - 68 с.

114. Новиков Д.А. Сетевые структуры и организационные системы. М.: ИПУ РАН, 2003. - 108 с.

• 202

115. Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М.: Синтег, 2003. - 312 с.

116. Новиков Д.А. Стимулирование в социально-экономических системах. М.: ИПУ РАН, 1998. - 216 с.

117. Новиков Д.А. Теория управления организационными система­ ми. М.: ИПУ РАН, 2005. - 472 с.

118. Новиков Д.А., Петраков С.Н. Курс теории активных систем. М.: Синтег, 1999. - 108 с.

119. Новиков Д.А., Смирнов И.М., Шохина Т.Е. Механизмы управ­ ления динамическими активными системами. М.: ИПУ РАН, 2002.

• - 124 с.

120. Новиков Д.А., Суханов А.Л. Модели и методы управления научными проектами. М.: ИУО РАО, 2005.

121. Новиков Д.А., Цветков А.В. Механизмы стимулирования в многоэлементных организационных системах. М.: Апостроф, 2000.

• - 184 с.

122. Новиков Д.А., Цветков А.В. Механизмы функционирования организационных систем с распределенным контролем. М.: ИПУ РАН, 2001.-118 с.

123. Новиков Д.А., Чхартишвили А.Г. Рефлексивные игры. М.: Синтег, 2003.-158 с.

• 124Ногин В.Д., Протодьяконов И.О., Евлампиев И.И. Основы теории оптимизации. М.: Высшая школа, 1986. - 384 с. 125Опойцев В.И. Равновесие и устойчивость в моделях коллек­тивного поведения. М.: Наука, 1977. - 248 с.

126. Опыт переходных экономик и экономическая теория / Под ред. В.В. Радаева, Р.П. Колосовой, В.М. Моисеенко, К.В. Папенова. М.: ТЕИС, 1999.-516 с.

127. Орловский С.А. Проблемы принятия решений при нечеткой исходной информации. М.: Наука, 1981. - 206 с.

128. Петраков С.Н. Механизмы планирования в активных системах: неманипулируемость и множества диктаторства. М.: ИПУ РАН, 2001.-135 с.

• 203

• 129Подиновский В.В., Ногин В.Д. Парето-оптимальные решения многокритериальных задач. М.: Наука, 1982.

• 130Поспелов Г.С., Ириков В.А. Программно-целевое планирова­ние и управление. М.: Советское радио, 1976. - 344 с.

131. Поспелов Г.С., Ириков В.А., Курилов А.Е. Процедуры и алго­ ритмы формирования комплексных программ. М.: Наука, 1985. - 424 с.

132. Путеводитель в мир управления проектами: пер. с англ. Екате­ ринбург: УГТУ, 1998. - 191 с.

• 133Санталайнен Т. и др. Управление по результатам. М.: Про­гресс, 1988.-320 с.

134. Сидельников Ю.В. Теория и практика экспертного прогнози­ рования. М.: ИМЭМО РАН, 1990. - 195 с.

135. Управление проектами / Общая редакция - В.Д. Шапиро. С.- Пб.: «ДваТрИ», 1996. - 610 с.

136. Управление проектами. Зарубежный опыт / Под. ред. В.Д. Шапиро. С.-Пб.: «ДваТрИ», 1993.-443 с.

137. Управление проектами: справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура, В.Д. Шапиро. М.: Высшая школа, 2001. - 875 с.

138. Финансовая математика. М.: ТЭИС, 2001.-416 с. 139Фишберн П. Теория полезности для принятия решений. М.: Наука, 1978.-352 с.

• 140Ханко Я. Планирование и контроль капиталовложений. - М.: Экономика, 1987.

• 141 Царев В.В. Оценка экономической эффективности инвестиций. - СПб.: Питер, 2004. - 464 с.

• 142Цветков А.В. Стимулирование в управлении проектами. М.: Апостроф, 2001. - 144 с.

• 143 Цыганов В.В. Адаптивные механизмы в отраслевом управле­нии. М.: Наука, 1991. - 166 с.

• 144Цыпкин Я.З. Основы информационной теории идентификации. М.: Наука, 1984. - 336 с.

• 145 Шарп У., Александер Г., Бэйли Д. Инвестиции. М.: ИНФРА-М, 2001.-350 с.

• 204

146. Шеремет В.В., Павлюченко В.М., Шапиро В.Д. и др.Управление инвестициями: В 2-х т. / -М.:Высшая школа,1998.

147. Щепкин А.В. Механизмы внутрифирменного управления. М.: ИПУ РАН, 2001.-80 с.

• 148Юдкевич М.М., Подколзина Е.А., Рябинина А.Ю. Основы теории контрактов: модели и задачи. М.: ГУ ВШЭ, 2002. - 352 с. 149 A guide to the project management body of knowledge (PMBOK® guide). 2000.-215 p.

• 150Barbera S., Masso J., Serizawa S. Strategy-proof voting on compact ranges // Games and Behavior. 1998. Vol. 25. P. 272 - 291. 151 Border K., Jordan J. Straightforward elections, unanimity and phan­tom voters // Review of Economic Studies. 1983. Vol. 50. P. 153 - 170. 152Chappels, Thomas M., Financially Focused Project Management. J. Ross Publishing, 2004. - 312 p.

• 153Czarnecki M.T. Managing by measuring: How to improve your organization's performance through effective benchmarking. N.Y.: American management association, 1999.

• 154Fleming Q.W., Hoppelman J.M. Earned value Project Management. PMI, 1996. - 141 p.

• 155Kliem R.L., Ludin I.S. Project management practitioner's book. N.Y.: American Management Association, 1998. - 223 p. 156Lientz B.P., Rea K.P. Project management for the 21-st century. San Diego: Academic Press, 1998. - 448 p.

• 157 Moulin H. On strategy-proofness and single-peakedness // Public Choice. 1980. Vol. 35. P. 437-455.

• 158Pennypacker J.S. The principles of project management. New York: PMI. 1997.-232 p.

• 159 Phillips J.J., Bothell T.W., Snead G.L. The project management scorecards. Amsterdam: Elseiver, 2003. - 353 p. 160Project Portfolio Management Process Pacific Edge white paper. 161Rampersad K.H. Total performance scorecard. Amsterdam: El­seiver, 2003. - 330 p.

• 162Radulescu Z., Radulescu M. Project Portfolio Selection Models and Decision Support [www.ici.ro]

• 205

• 163 Wysocky R.K., Beck R., Crane D.B. Effective project management. N.Y. John Wiley & Sons, 2000. - 418 p.

• 206