1.3.1. Служба контроллинга-штабная или линейная?
На этапе планирования обязанности лоцманской службы получают новую интерпретацию. Необходимо строго профессиональное линейное разграничение функций. Контроллер отдельных подразделений прямо подчинен главному контроллеру, служба контроллинга работает как штаб.
Член правления фирмы: общий отдел "Контроллинг и финансы" | |||
СЛУЖБА КОНТРОЛЛИНГА | СЛУЖБА ИНФОРМАЦИИ | СЛУЖБА КАПИТАЛА | |
УЧЕТ | ПЛАНИРОВАНИЕ |
|
|
Исчисление результатов по методам совокупных затрат и затрат на реализованную продукцию. Калькуляция производства на заказ и на рынок. Вариантные (альтернативные) расчеты Статистика Отчетность | Стратегическое Оперативное Инвестиционное Планирование фондов (ресурсов) и' поступлений
| Организация Программирование Справочная служба Бюро коммуникаций
| Финансы Балансы Налоги Планирование дохода на инвестированный капитал, управление им и денежными потоками Валютные операции Отдел по операциям с землей Анализ рисков |
Главный отдел | Главный отдел | Главный отдел |
Рис. 10. Служба контроллинга при варианте ее подчинения одному из членов правления фирмы, возглавляющему направление «Контроллинг и финансы»
Линейная служба рекомендуется вместо
вертикальной организации
Чистое разделение полномочий между штабом и линией, т. е. штаб не дает прямых советов и указаний, как решать проблемы. Контроллер может также посылать управляющие импульсы, но не несет ответственности за их прием. Поэтому предпочтительнее, чтобы контроллер был непосредственным участником, помощником линейной организации производства, а не прикомандировывался к штабу.
В ходе хозяйственной практики возникают причинно-следственные связи между потенциалом власти и информационными коммуникациями, с одной стороны, и ответственными за непосредственно принимаемые решения — с другой. Когда необходимо значительное обновление методов оперативного и стратегического контроллинга, а также ломка традиционно сложившихся структур, контроллер должен иметь весомый авторитет в сочетании с правами и возможностями принятия соответствующих директив и указаний.
При организации службы контроллинга следует принимать во внимание четыре основные предпосылки:
согласование целей, управление целями и достижение целей в соответствии с избранной стратегией координируются только на первом уровне управления;
методы управления предприятием в рамках «общей руководящей цели» становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответственных за принятие решений в необходимости биокибернетической концепции системы контроллинга с использованием энергетического баланса и баланса окружающей среды;
контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах («эффект компаса» – по Е. Шмаленбаху (Eugen Schmalenbach), чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников;
служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения, что позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти в фирме.
- Э. Майер
- С. А. Николаева
- 1. Введение
- Ориентация на решение проблемы «узких мест»
- Целевая ориентация
- Ориентация на результаты (прибыль)
- Ориентация на будущее
- Анализ отклонений без поиска виновников
- Взаимосвязь прошлого, настоящего и будущего
- 1.1. Система норм фирмы: философия, лицо и культура фирмы
- 19 Культура, философий, структура, устав фирмы образуют систему
- Оптимизация прибыли вместо ее максимизации
- 1.2. Функции службы контроллинга
- Атомы электрически нейтральны, т. Е. Находятся в равновесии
- Мотивируется открытый стиль управления
- 1.3. Место службы контроллинга в организационной структуре управления
- 1.3.1. Служба контроллинга-штабная или линейная?
- 1.3.2. Главный контроллер и система управления
- 1.3.3. Централизованная служба контроллинга как штаб
- 1.3.4. Децентрализованная служба контроллинга как линейная служба (рис. 12-15)
- 2. Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга Временной горизонт как граница
- 2.1. Временной горизонт как граница
- 2.2. Стратегический менеджмент
- 3. Методы контроллинга
- Сумма покрытия как базис
- Активизировать эффект Мюнхгаузена
- 3.1. Определение целей путем их согласования
- 3.2. Управление целями
- 3.3. Достижение целей
- 4. Учет полных затрат и учет сумм покрытия
- 4.1. Тип организации (по плауту/кильгеру)
- I тип организации – учет предельных плановых затрат
- 4.2. II тип организации (по рибелю)
- II тип организации – учет предельных фактических затрат
- II тип организации «работает» с производственными затратами и затратами на содержание предприятия в готовности к эксплуатации
- 5. Методы оперативного контроллинга
- 5.1. Учет, анализ и планирование результатов
- 5.2. Управление результатами и контроль за ними
- 5.3. Предельные величины
- 6.1. Анализ потенциала и «узких мест»
- 6.2. Определение целей путем их согласования Разрабатывать философию фирмы
- Определять проценты и рыночные цели как комплекс целей
- 6.3. Количественный и качественный рост
- 6.4. Стратегии продвижения товаров на рынок и стратегии функций Целенаправленно формировать «портфель заказов»
- 6.5. Управление стратегиями и контроль за ними
- 7.1. Основные предпосылки концепции контроллинга
- 7.2. Распознавать и использовать технологческие скачки
- Единичные транзисторы в 60-е годы
- Запоминающее устройство 1989 г. Мощностью 4 Мбита
- Глобальная конкуренция требует контроллинга
- 7.3. Экономическая мощь создает рабочие места и дает политическую власть