5.2. Управление результатами и контроль за ними

Организация учета сумм покрытия по клиентам и метод начис­ления комиссионных в зависимости от достигнутых результатов благодаря использованию большого количества разнообразных данных могут относительно быстро стать эффективным средством управления результатами. Концепция управления реализацией, ориентированная на запланированные степени покрытия, требует применения метода начисления комиссионных от продажи в за­висимости от достигнутых сумм покрытия, т. е. метода начисления комиссионных от результатов. Это заставляет работников данной фирмы, занимающихся сбытом, в первую очередь продавать това­ры, суммы покрытия которых равны или больше запланирован­ных (эта информация берется из системы планирования результа­тов), и, по возможности, избегать нескалькулированных скидок, так как они пропорционально уменьшают доходы от комиссии (в отличие от метода начисления комиссионных с оборота). В табли­це на рис. 23 представлены данные анализа плановых и фактиче­ских показателей, полученных по методу стандартных комиссион­ных от результатов, устанавливаемых в размере 2,3% плановой величины суммы покрытия.

Рис. 23. Управление результатами при помощи метода нормативной ставки ко­миссионных от результатов (посредством сравнения фактических и плановых показателей)

Использовать преимущества метода начисления комиссионных от результата

Комиссионные с оборота в размере 1% от оборота при средней плановой степени покрытия 43,5% соответствуют ставке комиссионных с результатов в 2,3% от запланированной величины суммы покрытия. В этом случае предприятие тратит на торговую деятельность такую же сумму, какая выплачивалась перед переходом на метод начисления комиссионных с результата. Нормативные (фиксированные) комиссионные с результата в размере 2,3% начисляются на все фактические (реализованные) суммы покрытия и ежемесячно в общей сумме выплачиваются сотрудникам отдела сбыта предприятия. Право ознакомиться с данными расчета (учета) комиссионных на каждый выполненный заказ имеет доверенное лицо, выбранное из сотрудников отдела сбыта. Это нужно для того, чтобы конкуренты не могли получить информацию о предельных затратах и суммах покрытия.

Предпочтение отдается скрытым комиссионным с результата

Если все сотрудники отдела сбыта фирмы являются ее служа­щими, то целесообразно использовать метод начисления норматив­ных комиссионных с результата; если же они выступают как тор­говые представители фирмы, то более приемлемыми являются так называемые «скрытые комиссионные» с результатов. (Более по­дробно см. [56].) При помощи прейскуранта осуществляется уп­равление торговой деятельностью. В этом прейскуранте некоторые товары для представителей отдела реализации фирмы обознача­ются зеленым или желтым цветом, а иногда это обозначение от­сутствует. Зеленый цвет означает, что фактическая сумма покры­тия больше заданной; желтый—что фактическая сумма покрытия равна заданной, а при отсутствии маркировки—фактическая сум­ма покрытия меньше заданной.

Начисление комиссионных в зависимости от достигнутых ре­зультатов соответствует установленному в процентах к фактиче­ской сумме покрытия вознаграждению за успешную торговую де­ятельность и определяется на основе поступления заказов. Этот метод позволяет координировать планирование производственной программы и управление процессом реализации таким образом, чтобы они функционировали совместно, а не параллельно и не в разных направлениях, что зачастую случается при установлении комиссионных с оборота.

Влияние предельных издержек на комиссионные с оборота и с результата:

цена за единнцу= 100,00 марок; комиссионные с оборота=1%= =1 марка;

предельная (производственная) себестоимость ==56,50 марки;

абсолютная сумма покрытия =43,50 марки; комиссионные с резуль-тата=2,3%=1 марка;

цена за единицу =100,00 марок; комиссионные с оборота = 1,0% == = 1 марка;

предельная (производственная) себестонмость=70,00 марок;

абсолютная сумма покрытия =30,00 марок; комиссионные с прода-жи=2,3%-0,69 марки.

Метод начисления комиссионных с результата тесно связан с суммой покрытия

При комиссии с оборота сотрудник отдела сбыта фирмы неза­висимо от размера предельной (производственной) себестоимости получает 1 марку комиссионных. При комиссии с результата со­трудник, занимающийся сбытом, стремится продавать в первую очередь товары с низкой предельной (производственной) себесто­имостью, так как его комиссионные связаны с суммой покрытия. Комиссия с результата пробуждает у сотрудников отдела сбыта фирмы интерес к снижению предельных затрат, получению выруч­ки большего объема или блокаде нескалькулированных скидок.

Посредством метода начисления комиссионных в зависимости от результата координируют процессы планирования производственной программы и программы реализации

Если при планировании производственной программы стремят­ся к оптимизации прибыли путем соответствующей загрузки про­изводственных мощностей с учетом основных параметров абсолютных сумм покрытия и сумм покрытия, рассчитанных с учетом фактора «узких мест», то управлять процессом реализации следует При помощи метода комиссионных с результата, поддерживая этот процесс (рис. 24). Комиссия с результата дает возможность координировать личные интересы сотрудников отдела сбыта фир­мы, направленные на повышение своих доходов, и планирование результатов предприятия в рамках общей руководящей цели.

Метод комиссионных с результата позволяет управлять процессом реализации

Метод комиссионных с результата способствует реализации всех товаров или заказов с плановым размером суммы покрытия и выше. Разумеется, продаются также товары, размер суммы по­крытия которых ниже планового, если они пользуются спросом, однако предлагаются они не в первую очередь. Не зависит от конъ­юнктуры и не влияет отрицательно на ассортимент лишь норматив­ная ставка комиссионных с результата. Поэтому она предпочти­тельнее ставки скрытых комиссионных с результата. Для особых заказов и товаров, постепенно снимаемых с производства, исполь­зуются повышенные ставки комиссионных с результатов.

На рис. 25 представлен механизм уменьшения суммы покрытия вследствие применения нескалькулированной скидки. Нескалькулированная скидка в размере 10% при заданной степени покрытия в 40% ликвидирует 1/4 плановой суммы покрытия. Если выпла­чивается комиссия с оборота, то доход сотрудника отдела сбыта фирмы уменьшается на 10%, в случае выплаты комиссионных с результата доход уменьшается на 25%, т. е. пропорционально уменьшению суммы покрытия, которое замедляет процесс дости­жения точки покрытия.

Учет сумм покрытия по клиентам позволяет дифференцировать покупателей и управлять реализацией

В том случае, когда производство ориентировано исключитель­но на рынок, учет суммы покрытия по клиентам в значительной степени повышает эффективность управления результатами и реа­лизацией, так как он позволяет обоснованно подразделять клиен­тов на выгодных и невыгодных. Комиссионные с результата и учет суммы покрытия по клиентам способствуют правильному планиро­ванию производственной программы с учетом положения на рын­ке путем активного управления прибылью, предоставляя отделу сбыта необходимые данные о возможностях получения запланиро­ванных сумм покрытия. Учет результатов (см. таблицу на рис.20) содержит лишь средние показатели по отдельным товарам. Но для отдела сбыта интерес представляет и то, почему выручка и суммы покрытия по отдельным клиентам, группам клиентов, районам сбыта, странам и сотрудникам отдела сбыта фирмы не достигают плановых показателей или превышают их. Для того чтобы глубоко проанализировать процесс реализации, статистические данные, по­лученные на базе полных затрат, необходимо дополнять данными о суммах и степенях покрытия. Дополнение учета суммы покрытия по изделиям учетом суммы покрытия по клиентам возможно лишь в том случае, когда в системе обработки информации соби­раются и накапливаются по меньшей мере следующие данные:

Рис. 25.

• номер заказа;

• номер товара (изделия);

• номер ассортимента;

« номер клиента:

группа клиентов;

• номер сотрудника отдела сбыта (представителя) фирмы;

• номер района (страны, региона) сбыта;

• объем продаж;

• выручка от реализации;

• плановая предельная (производственная) себестоимость.

При помощи ЭВМ, имея соответствующее программное обес­печение, можно дополнить информацию о выручке, затратах и суммах покрытия по изделиям для учета результатов ее класси­фикаций по клиентам, сотрудникам отдела сбыта фирмы и зонам (регионам) реализации. Тем самым отделы сбыта и маркетинга получают полную квалифицированную информацию для анализа и принятия оперативных и стратегических решений о реализации. На рис. 26 представлен учет суммы покрытия по клиентам, полу­чающим продукцию от пивоваренного завода.

Определение запланированной степени покрытия на основе дан­ных запланированного результата:

результат (выручка) = 100 марок= 100%;

предельная себестоимость=60 марок;

объем суммы покрытия=40 марок=40%—это средняя запланиро­ванная степень покрытия;

общие постоянные затраты=30 марок;

прибыль= 10 марок.

Если все проданные товары и выполненные заказы достигают фактической степени покрытия в 40% от плановой цены, то это означает, что предприятие находится на правильном пути к наме­ченной цели (управление целями соответствует достижению це­лей). Анализ фактических и плановых показателей выручки, за­трат и сумм покрытия обеспечивает процессы управления и конт­роля результатов.

В стр. 3 таблицы на рис. 26 показано, что ресторан Б, имея сумму покрытия I в размере 7600 марок, является предпочтитель­ным клиентом. Без углубленного анализа суммы покрытия служ­ба контроллинга могла бы рассматривать ресторан Б как более предпочтительного клиента. В учете суммы покрытия по клиентам на пивоваренных заводах насчитывается до 25 видов затрат, кото­рые непосредственно (прямо) можно отнести на того или иного клиента, т. е. они являются решающими затратами при выборе и оценке клиентов. Для углубленного анализа не имеет значения, пропорциональны виды затрат степени загрузки производствен­ных мощностей или же не зависят от нее (т. е. являются постоян­ными).

На основании данных стр. 5 в таблице на рис. 26 после учета и оценки затрат, влияющих на принятие решения по выбору кли­ента, ресторан А можно рас

Рис. 26. Управление результатами на основе учета суммы покрытия по клиентам

сматривать в качестве фаворита. По­скольку при анализе фактических и плановых показателей по стр. 3 и 5 для обоих ресторанов выявляется вариация степеней покры­тия вокруг их запланированных величин (42 и 25%), обоих кли­ентов можно рассматривать как выгодных. Различие в степени их выгодности вызвано разным уровнем затрат по сбыту и неодина­ковым местоположением ресторанов. Клиенты, которые считают­ся невыгодными (фактическая степень покрытия меньше плано­вой), получают меньший процент субсидий, меньше рекламных подарков и т. п. или их не получают. В чрезвычайных ситуациях их вообще можно вычеркнуть из списка клиентов.

Контроль за результатами необходимо осуществлять

во взаимосвязи с управлением (менеджментом) денежной

наличностью

Контроль за результатами при помощи анализа фактических и плановых показателей (например, дохода на инвестированный ка­питал, движения денежной наличности, величин запланированной суммы покрытия) в системе обратной связи и управлением резуль­татами взаимозависимы. Если руководству фирмы удается до конца планового периода ликвидировать отклонение от плана, имевшее место в мае, то его меры следует считать успешными. В концепции контроллинга управление результатами не ограничи­вается противодействующими мерами после появления отклонений от плана и «узких мест», а предполагает упреждающие меры по регулированию результатов. Нужно стремиться к профилактике и предотвращению «узких мест», т. е. о недогрузке производствен­ных мощностей сообщать не тогда, когда работники производствен­ных подразделений затягивают выполнение заказов, а за четыре недели до этого. Своевременное обнаружение недогоузки произ­водственных мощностей уменьшает холостые затраты и позволяет быстрее конкурентов начать процесс перехода к полной загрузке мощностей.

Анализ фактических и плановых показателен выоучки, сумчы и степени покрытия по товарному ассортименту, производственным подразделениям и центрам прибыли позволяет обнаружить все «узкие места» в достижении результатов при помощи анализа дан­ных в точке покрытия. Контроль результатов, основанный на при­менении вычислительной техники, в сочетании с системой управ­ления (менеджментом) денежных средств обусловливает как си­стема обратной связи в замкнутом контуре управления корректи­ровку поставленных целей и тем самым автоматически и плановых показателей. В журнал контроля за результатами из системы бух­галтерского учета дебиторской задолженности переносится инфор­мация о чистой выручке и соответствующих ей нормативных пре­дельных затратах (предельной себестоимости или производственных затратах). В нем вычисляются (тактические суммы покрытия, которые затем переносятся на график контроля за результатами нарастающим итогом, т. е. проводится ежемесячный анализ пла­новых и фактических показателей. На оси Y отражаются заплани­рованные и фактические суммы покрытия, на оси Х — период в 12 месяцев.

Рис. 27. Контроль за результатом при помощи анализа суммы покрытия, исчисленной нарастающим итогом, -математический метод (применяется при I и II типах организации учета сумм покрытия)

Наряду с данными о доходе на инвестированный капитал и движении наличных денег анализ данных в точке покрытия предо­ставляет важную информацию для управления фирмой. Он сиг­нализирует о том моменте, когда полученная величина суммы по­крытия покроет месячные и общие постоянные затраты на поддер­жание предприятия в готовности к эксплуатации, т. е. когда фир­ма выйдет из зоны убытков. После достижения точки покрытия все полученные суммы покрытия являются прибылью, если клиен­ты соблюдают условия платежей.

Анализ фактических и плановых показателей в системе конт­роля за затратами по каждому заказу клиентов при помощи пла­новой степени или заданной суммы покрытия для каждого про­дуктивного рабочего часа дополняет анализ данных в точке покры­тия центров прибыли или фирмы в целом. Все сопоставления фак­тических и плановых показателей дают сведения о том, достигли фактические суммы покрытия в рамках запланированного резуль­тата своей доли в покрытии постоянных затрат (затрат на содер­жание предприятия в готовности к эксплуатации) и прибыли или нет и в какой момент фактический объем суммы покрытия срав­няется с постоянными затратами (затратами на содержание пред­приятия в готовности к эксплуатации). Все суммы покрытия слу­жат до момента достижения точки покрытия сохранению рабочих мест, т. е. покрытию постоянных затрат (затрат на управление и содержание предприятия в готовности к эксплуатации).

Эффект анализа данных в точке покрытия зависит от пропор­циональной объему динамики выручки и затрат среднего состава заказов и правильного учета и распределения постоянных затрат (затрат на содержание предприятия в готовности к эксплуатации) по центрам прибыли. При этом предполагается, что предельные или производственные затраты исчислены правильно. Кильгер ре­комендует в рамках учета предельных плановых затрат дополнить контроль за результатами анализом результата за период путем сравнения плановых и фактических показателей с применением анализа причин отклонений по показателям выручки, предельной себестоимости и постоянных затрат. Прибыль предприятие может получить лишь в том случае, когда покрыты все постоянные за­траты (затраты на содержание предприятия в готовности к экс­плуатации), т. е. не в январе, как считают сторонники учета пол­ных затрат, а по большей части лишь в конце отчетного периода. Все заказы клиентов, которые после превышения точки покрытия дают положительные суммы покрытия (выручка больше предель­ной (производственной) себестоимости), приносят прибыль. Ниже точки покрытия расположены те заказы клиентов, по которым не достигается заданная сумма покрытия; они вызывают убытки в размере упущённых частей суммы покрытия. Если руководители фирмы первого уровня могут мыслить и действовать в рамках кон­цепции и категорий сумм покрытия, то анализ суммы покрытия в сочетании с методом сопоставления плановых и фактических по­казателей постоянных затрат и с анализом отчетов об исполнении бюджета (сметы), динамики рентабельности, выполнении финан­сового плана и ликвидности предприятия может предоставить до­статочно полную информацию.

На рис. 27 и 28 дано математическое и графическое изображе­ние используемого на практике анализа данных в точке покрытия который можно применить к I и II типам организации учета суммы покрытия.

Не забывать о финансовых стимулах

Мотивация успеха путем применения финансовых стимулов и посредством знакомства с философией фирмы невозможна без добровольного признания профессиональной компетенции работ­ников, занимающихся оперативным и стратегическим менеджмен­том. Лишь когда компетентность, личностный профиль и бесконф­ликтный стиль руководства слились воедино, прочно укоренились на фирме и среди руководства, сотрудники всех уровней разде­ляют принятую в общем согласии философию фирмы, которая проводится в жизнь под девизом: «Решать все проблемы и обслу­живать клиентов лучше, чем конкуренты».

Оптимизировать учетные процессы

Успех деятельности каждой фирмы зависит от оперативного и стратегического менеджмента. Поэтому менеджеры системы конт­роллинга (предприниматели) уделяют большое внимание повы­шению квалификации своих сотрудников. Выбывших по каким-либо причинам они заменяют специалистами такой же или более высокой квалификации.