1.3.4. Децентрализованная служба контроллинга как линейная служба (рис. 12-15)

Децентрализация службы контроллинга позволяет делегиро­вать часть задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям предприятия, например структурным подразделе­ниям фирмы, филиалам, звеньям, центрам стратегического управ­ления фирмой, за исключением ряда профильных отделов, которые остаются в подчинении главного контроллера:

Главный контроллер координирует деятельность децентрализо­ванных служб контроллинга в области оперативного и стратегиче­ского планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, берет на себя обработку специальных поручений, особых заказов и за­даний лиц, принимающих управленческие решения.

Пояснения. Децентрализованные службы контроллинга долж­ны быть у лиц, принимающих управленческие решения:

•в административном подчинении

•в функциональном подчинении

•в инструктаже, совместной работе

• член правления фирмы – Чпф

• главный контроллер – Гк

• контроллер подразделения – Кп.

Вариант 1. Контроллер подразделения административно под­чинен руководителю подразделения, инструктируется у главного контроллера.

Преимущества. Контроллер подразделения работает в значи­тельной степени самостоятельно, ответственно; при этом варианте достигается высшая степень децентрализации. Интересы подраз­делений подчиняются интересам центральной службы контроллин­га. Контроллер подразделения не участвует в пограничных конф­ликтах.

Недостатки. Если координация через главного контроллера бу­дет блокирована, подразделения получат излишнюю самостоятельность.

Выход из положения. Контроллер подразделения работает со­вместно с главным контроллером.

Вывод. На практике вариант 1 встречается редко.

Вариант 2. Контроллер подразделения административно под­чинен руководителю подразделения, а функционально – главному контроллеру (испытанная модель «Дженерал Моторс», начиная с 1919 г.).

Преимущества. Руководитель подразделения определяет, КОГДА и ГДЕ использовать контроллера подразделения; это опти­мально при ярко выраженном сильно децентрализованном управ­лении подразделениями. Главный же контроллер с соответствую­щей профессиональной компетенцией определяет, КАК и ЧТО именно из круга проблем нужно решить.

Недостатки. Двойное подчинение контроллера подразделения может приводить к конфликтным пограничным ситуациям.

Выход из положения. Ранжировать (выстраивать), разделять интересы подразделений и главного контроллера.

Вывод. Вариант 2 является классическим для хозяйственной практики и широко распространен,

Вариант 3. Контроллер подразделения функционально подчиняется руководителю подразделения, а административно – главному контроллеру.

Преимущества. При функциональном подчинении определяется, КАК и ЧТО за проблемы решаются, при административном – КОГДА и ГДЕ; вариант можно применять только в условиях силь­ной децентрализации управления.

Недостатки. Контроллер подразделения подвержен сильным конфликтам в том случае, если руководитель подразделения недо­статочно профессионально компетентен. Вариант 3 приемлем в качестве переходного решения.

Вывод. Варианты 1 и 3 в практике встречаются редко из-за многочисленных слабых мест.

Вариант 4. Контроллер подразделения ориентирован на совме­стную работу с руководителем подразделения; главному контрол­леру он подчинен административно и функционально.

Преимущества. Данная организационная структура службы контроллинга, обусловленная сильной административной и функ­циональной зависимостью от главного контроллера, рекомендует­ся в кризисных ситуациях и при децентрализации расположенных далеко один от другого и в дальних регионах объектов.

Недостатки. Если возникают конфликты с руководителями под­разделения, контроллеры подразделений даже в случае неверного поведения этих руководителей могут обратиться к главному контроллеру.

Вывод. Этот вариант рекомендуется в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально размещены далеко одно от другого и от головного центра.

Принцип «встраивания» службы контроллинга в организационную структуру управления предприятием меняется в зависимости от ситуации. Эти четыре варианта известны, большей частью опробованы и описаны, но остается еще много возможностей для модификаций. Принятие адекватной организационной структуры повышает эффективность службы контроллинга, минимизирует возможные конфликты и до минимума сводит на нет аргументы против введения концепции контроллинга.