Мотивируется открытый стиль управления
Учитывая изложенное выше, служба маркетинга и контроллинга в рамках совместно согласованных целей, используя новую технику и методы учета полных затрат и сумм покрытия, методы планирования е прямой и обратной связью, с их дополнением анализом фактических и плановых показателей, вычислительную технику, организуя кружки качества, а также используя методы контроллинга и открытый стиль управления, смогла бы собрать заинтересованную группу работников, способных к переходу от контроля со стороны к самоконтролю, от внешнего управления к самоуправлению, т. е. усилить самостоятельность и повысить ответственность управления предприятием.
Контроллер старается при помощи комплекта навигационных приборов—набора инструментов—как лоцман вывести свое предприятие в прибыльную зону. Этот поиск удается, если руководители первого уровня управления думают и действуют, ориентируясь на перспективу, уже «в солнечную погоду» принимая меры на случай «пасмурной погоды и облачности», используя среди оперативных методов контроллинга учет сумм покрытия, рычаги оперативного менеджмента, поддерживая и развивая свою концепцию контроллинга. Разница во времени между применением методов оперативного и стратегического контроллинга составляет 3–5 лет.
В последнее время появилось много примеров стратегических просчетов при введении технологических новшеств, особенно в процессе совершенствования персональных ЭВМ. Кроме того, постоянная забота о сохранении рабочих мест должна ориентировать предприятия на внимательное изучение стратегических перспектив, повышение уровня образования в сфере стратегического управления.
Менеджмент «по призыву» типичен для «стратегически мертвых» предприятий
Служба контроллинга разрабатывает советы для перспективного развития предприятия; она является противоположностью так называемого менеджмента «по призыву» (Альбрехт Дейли) (Albrecht Deyhle). По обыкновению руководители предприятий, которые концентрируют свое внимание на оперативных задачах, не замечают, что эти предприятия уже стратегически мертвы. Для менеджеров таких предприятий характерны высказывания типа:
«У нас нет никакой потребности в капитале и никаких финансовых проблем». Это свидетельствует о стратегических ошибках того, кто будет принимать решения, и непонимании назначения службы контроллинга.
Когда «смотрящий назад» бухгалтерский учет преобразуется во «впередсмотрящий», а исчисление результатов деятельности предприятия перейдет из сферы фактических в область прогнозируемых, ожидаемых показателей, служба контроллинга становится необходимой. Синтез финансового и производственного учета, системы информации позволяет на первом уровне управления принимать решения, ориентируясь на перспективу, появляется возможность для активного управления реализацией и прибылью на основе учета полных затрат и учета сумм покрытия. Координация маркетинга, контроллинга, финансовых и информационных служб позволяет создать единую службу менеджмента и информации с целью обеспечения долгосрочного существования предприятия.
- Э. Майер
- С. А. Николаева
- 1. Введение
- Ориентация на решение проблемы «узких мест»
- Целевая ориентация
- Ориентация на результаты (прибыль)
- Ориентация на будущее
- Анализ отклонений без поиска виновников
- Взаимосвязь прошлого, настоящего и будущего
- 1.1. Система норм фирмы: философия, лицо и культура фирмы
- 19 Культура, философий, структура, устав фирмы образуют систему
- Оптимизация прибыли вместо ее максимизации
- 1.2. Функции службы контроллинга
- Атомы электрически нейтральны, т. Е. Находятся в равновесии
- Мотивируется открытый стиль управления
- 1.3. Место службы контроллинга в организационной структуре управления
- 1.3.1. Служба контроллинга-штабная или линейная?
- 1.3.2. Главный контроллер и система управления
- 1.3.3. Централизованная служба контроллинга как штаб
- 1.3.4. Децентрализованная служба контроллинга как линейная служба (рис. 12-15)
- 2. Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга Временной горизонт как граница
- 2.1. Временной горизонт как граница
- 2.2. Стратегический менеджмент
- 3. Методы контроллинга
- Сумма покрытия как базис
- Активизировать эффект Мюнхгаузена
- 3.1. Определение целей путем их согласования
- 3.2. Управление целями
- 3.3. Достижение целей
- 4. Учет полных затрат и учет сумм покрытия
- 4.1. Тип организации (по плауту/кильгеру)
- I тип организации – учет предельных плановых затрат
- 4.2. II тип организации (по рибелю)
- II тип организации – учет предельных фактических затрат
- II тип организации «работает» с производственными затратами и затратами на содержание предприятия в готовности к эксплуатации
- 5. Методы оперативного контроллинга
- 5.1. Учет, анализ и планирование результатов
- 5.2. Управление результатами и контроль за ними
- 5.3. Предельные величины
- 6.1. Анализ потенциала и «узких мест»
- 6.2. Определение целей путем их согласования Разрабатывать философию фирмы
- Определять проценты и рыночные цели как комплекс целей
- 6.3. Количественный и качественный рост
- 6.4. Стратегии продвижения товаров на рынок и стратегии функций Целенаправленно формировать «портфель заказов»
- 6.5. Управление стратегиями и контроль за ними
- 7.1. Основные предпосылки концепции контроллинга
- 7.2. Распознавать и использовать технологческие скачки
- Единичные транзисторы в 60-е годы
- Запоминающее устройство 1989 г. Мощностью 4 Мбита
- Глобальная конкуренция требует контроллинга
- 7.3. Экономическая мощь создает рабочие места и дает политическую власть