Рекомендации науки про поведение по проведению эффетивного контроля

Ньюмен сформулировал несколько рекомендаций для менеджеров, которые хотели бы избежать неумышленного негативного влияния контроля на поведение сотрудников и, таким образом, повысить его эффективность . Эти рекомендации таковы.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отображают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если же сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны или же попросту «ловят блох», то они могут игнорировать их и сознательно нарушать или же будут испытывать усталость и разочарование.

Менеджеры должны также стремиться к тому, чтобы установлены ими стандарты были бы искренне восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять. Как мы уже отмечали, некоторые авторы считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке. В одной из работ было показано, что реальное участие сотрудников в выработке решений и формировании целей на этапе разработки бюджета привело к значительно больше интенсивного их привлечения в работу организации по достижению ее целей. Мы опишем конкретные методы привлечения сотрудников к разработке стандартов, когда будем рассматривать программно целевое управление и разработку бюджета с нулевой базой.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не побаиваясь, что руководство обидится на это. Профессор Ньюмен уважает, что любой руководитель, который осуществляет контроль в организации, – от президента к бригадиру – должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться как стандарты в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут искреннюю цель контроля и помогут установить спрятанные недосмотры в системе контроля, неочевидные для ее творцов из высшего руководства фирмы.

ИЗБЕГАЙТЕ ИЗБЫТОЧНОГО КОНТРОЛЯ. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. Основной вопрос, котором нужно задавать при введении того или другого типа контроля, который выплывает « чиНеобхідно это для того, чтобы предотвратить или предупредить значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, конторолеры-руководители не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это необходимо. Иначе, по понятным причинам, это может просто раздражать.

УСТАНАВЛИВАЙТЕ ТВЕРДИ, НО ДОСЯГАЕМЫЕ СТАНДАРТЫ. При разработке мэр контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего же ожидает от них организация. Однако в соответствии с мотивационной теорией ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, какие они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Аналогично, если стандарт установлен на настолько низком уровне, что достичь его не составляет никакого труда, это обстоятельство может оказывать демотивирующее влияние на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Красивый менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих расхождений.

ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. В соответствии с теорией ожидание существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не чувствуют такую связь или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.