1.3.4. Децентрализованная служба контроллинга как линейная служба (рис. 12-15)
Децентрализация службы контроллинга позволяет делегировать часть задач централизованной службы контроллинга другим подразделениям предприятия, например структурным подразделениям фирмы, филиалам, звеньям, центрам стратегического управления фирмой, за исключением ряда профильных отделов, которые остаются в подчинении главного контроллера:
Главный контроллер координирует деятельность децентрализованных служб контроллинга в области оперативного и стратегического планирования, сметного планирования, анализа плановых и фактических показателей, корреспонденции и отчетности, берет на себя обработку специальных поручений, особых заказов и заданий лиц, принимающих управленческие решения.
Пояснения. Децентрализованные службы контроллинга должны быть у лиц, принимающих управленческие решения:
•в административном подчинении
•в функциональном подчинении
•в инструктаже, совместной работе
• член правления фирмы – Чпф
• главный контроллер – Гк
• контроллер подразделения – Кп.
Вариант 1. Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, инструктируется у главного контроллера.
Преимущества. Контроллер подразделения работает в значительной степени самостоятельно, ответственно; при этом варианте достигается высшая степень децентрализации. Интересы подразделений подчиняются интересам центральной службы контроллинга. Контроллер подразделения не участвует в пограничных конфликтах.
Недостатки. Если координация через главного контроллера будет блокирована, подразделения получат излишнюю самостоятельность.
Выход из положения. Контроллер подразделения работает совместно с главным контроллером.
Вывод. На практике вариант 1 встречается редко.
Вариант 2. Контроллер подразделения административно подчинен руководителю подразделения, а функционально – главному контроллеру (испытанная модель «Дженерал Моторс», начиная с 1919 г.).
Преимущества. Руководитель подразделения определяет, КОГДА и ГДЕ использовать контроллера подразделения; это оптимально при ярко выраженном сильно децентрализованном управлении подразделениями. Главный же контроллер с соответствующей профессиональной компетенцией определяет, КАК и ЧТО именно из круга проблем нужно решить.
Недостатки. Двойное подчинение контроллера подразделения может приводить к конфликтным пограничным ситуациям.
Выход из положения. Ранжировать (выстраивать), разделять интересы подразделений и главного контроллера.
Вывод. Вариант 2 является классическим для хозяйственной практики и широко распространен,
Вариант 3. Контроллер подразделения функционально подчиняется руководителю подразделения, а административно – главному контроллеру.
Преимущества. При функциональном подчинении определяется, КАК и ЧТО за проблемы решаются, при административном – КОГДА и ГДЕ; вариант можно применять только в условиях сильной децентрализации управления.
Недостатки. Контроллер подразделения подвержен сильным конфликтам в том случае, если руководитель подразделения недостаточно профессионально компетентен. Вариант 3 приемлем в качестве переходного решения.
Вывод. Варианты 1 и 3 в практике встречаются редко из-за многочисленных слабых мест.
Вариант 4. Контроллер подразделения ориентирован на совместную работу с руководителем подразделения; главному контроллеру он подчинен административно и функционально.
Преимущества. Данная организационная структура службы контроллинга, обусловленная сильной административной и функциональной зависимостью от главного контроллера, рекомендуется в кризисных ситуациях и при децентрализации расположенных далеко один от другого и в дальних регионах объектов.
Недостатки. Если возникают конфликты с руководителями подразделения, контроллеры подразделений даже в случае неверного поведения этих руководителей могут обратиться к главному контроллеру.
Вывод. Этот вариант рекомендуется в кризисных ситуациях, а также когда подразделения регионально размещены далеко одно от другого и от головного центра.
Принцип «встраивания» службы контроллинга в организационную структуру управления предприятием меняется в зависимости от ситуации. Эти четыре варианта известны, большей частью опробованы и описаны, но остается еще много возможностей для модификаций. Принятие адекватной организационной структуры повышает эффективность службы контроллинга, минимизирует возможные конфликты и до минимума сводит на нет аргументы против введения концепции контроллинга.
- Э. Майер
- С. А. Николаева
- 1. Введение
- Ориентация на решение проблемы «узких мест»
- Целевая ориентация
- Ориентация на результаты (прибыль)
- Ориентация на будущее
- Анализ отклонений без поиска виновников
- Взаимосвязь прошлого, настоящего и будущего
- 1.1. Система норм фирмы: философия, лицо и культура фирмы
- 19 Культура, философий, структура, устав фирмы образуют систему
- Оптимизация прибыли вместо ее максимизации
- 1.2. Функции службы контроллинга
- Атомы электрически нейтральны, т. Е. Находятся в равновесии
- Мотивируется открытый стиль управления
- 1.3. Место службы контроллинга в организационной структуре управления
- 1.3.1. Служба контроллинга-штабная или линейная?
- 1.3.2. Главный контроллер и система управления
- 1.3.3. Централизованная служба контроллинга как штаб
- 1.3.4. Децентрализованная служба контроллинга как линейная служба (рис. 12-15)
- 2. Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга Временной горизонт как граница
- 2.1. Временной горизонт как граница
- 2.2. Стратегический менеджмент
- 3. Методы контроллинга
- Сумма покрытия как базис
- Активизировать эффект Мюнхгаузена
- 3.1. Определение целей путем их согласования
- 3.2. Управление целями
- 3.3. Достижение целей
- 4. Учет полных затрат и учет сумм покрытия
- 4.1. Тип организации (по плауту/кильгеру)
- I тип организации – учет предельных плановых затрат
- 4.2. II тип организации (по рибелю)
- II тип организации – учет предельных фактических затрат
- II тип организации «работает» с производственными затратами и затратами на содержание предприятия в готовности к эксплуатации
- 5. Методы оперативного контроллинга
- 5.1. Учет, анализ и планирование результатов
- 5.2. Управление результатами и контроль за ними
- 5.3. Предельные величины
- 6.1. Анализ потенциала и «узких мест»
- 6.2. Определение целей путем их согласования Разрабатывать философию фирмы
- Определять проценты и рыночные цели как комплекс целей
- 6.3. Количественный и качественный рост
- 6.4. Стратегии продвижения товаров на рынок и стратегии функций Целенаправленно формировать «портфель заказов»
- 6.5. Управление стратегиями и контроль за ними
- 7.1. Основные предпосылки концепции контроллинга
- 7.2. Распознавать и использовать технологческие скачки
- Единичные транзисторы в 60-е годы
- Запоминающее устройство 1989 г. Мощностью 4 Мбита
- Глобальная конкуренция требует контроллинга
- 7.3. Экономическая мощь создает рабочие места и дает политическую власть