6.5. Управление стратегиями и контроль за ними
Составлять планы мероприятии и устанавливать сроки их проведения
Воплощение стратегий в конкретных, проектах и мероприятиях показывает, как именно могут и должны осуществляться стратегии. Это мост к оперативному планированию контрольных показателей, благодаря которому видно в количественном выражении, во что должна вылиться реализация всех стратегий. Мероприятия и проекты необходимо формулировать настолько конкретно, чтобы в руках всегда был контрольный инструмент, позволяющий как по времени, так и по стоимости проводить стратегический анализ фактических и плановых показателей.
Анализ плановых и фактических показателей позволяет контролировать планирование контрольных показателей
Основные показатели пятилетнего планирования денежной наличности и результата дают итоги (обычно это максимум 10—15 строк, объединяются позиции, особенно это касается затрат), по которым можно судить, к каким результатам должна привести та или иная стратегия. Планирование контрольных показателей является оперативным средством, позволяющим сбалансировать стратегическое планирование с оперативным годовым и среднесрочным планированием, чтобы определить, правильный ли шаг сделан в первый год в направлении стратегической цели.
Разрабатывать альтернативные планы
Предположения и риски в стратегическом анализе плановых и фактических показателей позволяют видеть, от чего зависит стратегия. При этом предположения являются внешними предпосылками для функционирования стратегии, а факторы риска — внутренними предпосылками, например предупреждение аварий, удачное внедрение в производство запланированных инноваций.
Проводить стратегический анализ плановый и фактических показателей
Эти предложения и факторы риска входят в стратегический анализ плановых и фактических показателей, который необходимо проводить ежемесячно. Тем самым этот анализ становится простым средством контроля за ежемесячной проверкой правильности курса фирмы в соответствии со стратегическим направлением. Он включает в себя контроль за соблюдением сроков, затрат и результатов по проектам и мероприятиям, проверку наличия предположений и факторов риска, а также оперативного изменения результата по сравнению с запланированным на год, а последнего, в свою очередь, по отношению к контрольным показателям стратегического планирования.
7. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ВЫВОДЫ И ПЕРСПЕКТИВА
В пределах временного горизонта меняются показатели, вне — условия
В системе оперативного управления изменяются числовые показатели. Оперативные методы работают в пределах временного горизонта, помогают находить и устранять «узкие места» в достижении запланированного результата и оптимизировать прибыль. В системе стратегического управления изменяются условия. Стратегические методы действуют вне временного горизонта, дают возможность обнаруживать и устранять «узкие места» роста (факторы, препятствующие росту) и повышают шансы выживания фирмы в условиях международной конкуренции.
- Э. Майер
- С. А. Николаева
- 1. Введение
- Ориентация на решение проблемы «узких мест»
- Целевая ориентация
- Ориентация на результаты (прибыль)
- Ориентация на будущее
- Анализ отклонений без поиска виновников
- Взаимосвязь прошлого, настоящего и будущего
- 1.1. Система норм фирмы: философия, лицо и культура фирмы
- 19 Культура, философий, структура, устав фирмы образуют систему
- Оптимизация прибыли вместо ее максимизации
- 1.2. Функции службы контроллинга
- Атомы электрически нейтральны, т. Е. Находятся в равновесии
- Мотивируется открытый стиль управления
- 1.3. Место службы контроллинга в организационной структуре управления
- 1.3.1. Служба контроллинга-штабная или линейная?
- 1.3.2. Главный контроллер и система управления
- 1.3.3. Централизованная служба контроллинга как штаб
- 1.3.4. Децентрализованная служба контроллинга как линейная служба (рис. 12-15)
- 2. Взаимосвязь оперативного и стратегического контроллинга Временной горизонт как граница
- 2.1. Временной горизонт как граница
- 2.2. Стратегический менеджмент
- 3. Методы контроллинга
- Сумма покрытия как базис
- Активизировать эффект Мюнхгаузена
- 3.1. Определение целей путем их согласования
- 3.2. Управление целями
- 3.3. Достижение целей
- 4. Учет полных затрат и учет сумм покрытия
- 4.1. Тип организации (по плауту/кильгеру)
- I тип организации – учет предельных плановых затрат
- 4.2. II тип организации (по рибелю)
- II тип организации – учет предельных фактических затрат
- II тип организации «работает» с производственными затратами и затратами на содержание предприятия в готовности к эксплуатации
- 5. Методы оперативного контроллинга
- 5.1. Учет, анализ и планирование результатов
- 5.2. Управление результатами и контроль за ними
- 5.3. Предельные величины
- 6.1. Анализ потенциала и «узких мест»
- 6.2. Определение целей путем их согласования Разрабатывать философию фирмы
- Определять проценты и рыночные цели как комплекс целей
- 6.3. Количественный и качественный рост
- 6.4. Стратегии продвижения товаров на рынок и стратегии функций Целенаправленно формировать «портфель заказов»
- 6.5. Управление стратегиями и контроль за ними
- 7.1. Основные предпосылки концепции контроллинга
- 7.2. Распознавать и использовать технологческие скачки
- Единичные транзисторы в 60-е годы
- Запоминающее устройство 1989 г. Мощностью 4 Мбита
- Глобальная конкуренция требует контроллинга
- 7.3. Экономическая мощь создает рабочие места и дает политическую власть