Виды моделей, используемых при принятии решений.

Модель Карнеги

Авторами этой модели разработки управленческих решений в организации являются Ричард Кайерт (Richard Cyert), Джеймс Марч (James March) и Герберт Саймон (Herbert Simon). к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только коллегиально.

Создавать группы менеджеров при разработке управленческих решений необходимо по следующим причинам.

Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений—противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить, какие проблемы следует рассматривать в первую очередь.

Второй причиной является то, что менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме.

В соответствии с моделью основной частью процесса разработки управленческого решения в организации является работа группы менеджеров. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранное для реализации решение скорее всего является наиболее удовлетворительным для всех членов группы, чем оптимальным, решением проблемы

Модель инкрементального процесса принятия решений

Слово «инкрементальный» означает - возрастающий, прирастающий, увеличивающийся.

Эту модель разработали Генри Минцберг и его коллеги из университета МакГилла в Монреале.

выбор основного решения в организации, обычно состоит из последовательности выборов «промежуточных» управленческих решений, которые последовательно приближают нас к основному решению. Организации на пути нахождения основного решения проходят через несколько ключевых точек процесса разработки решения, в каждой из которых на пути нахождения основного решения возникает промежуточная проблема. Минцберг назвал эти точки прерываниями решения. Прерывание в частности означает, что организация должна вернуться к предыдущему решению и повторить цикл, может быть и несколько раз, пытаясь при этом сделать что-то новое. Осуществляя возврат назад, организация начинает понимать, какие из возможных вариантов решения являются наилучшими.

Процесс разработки управленческих решений - модель мусорного ящика

Модель мусорного ящика имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карнеги и инкрементальная модель описывают принятие одиночного решения.

Эта модель была разработана с целью объяснить схему принятия управленческих решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн (Michael Gohen), Джеймс Марч (James March) и Джон Олсен (Johan Olsen), стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой экстремально органичную организацию.

Она характеризуется тремя признаками:

1. Проблематичность предпочтений. Цели, задачи, альтернативы и решения определены нечетко. Такая же неопределенность характерна для каждого шага процесса принятия решения.

2. Нечеткая плохо понимаемая технология работы организации. Причинно-следственные связи внутри организации сложно выявить. Часть сведений, необходимых для выработки решений, недоступна.

3. Участие менеджеров в принятии любого решения оказывается нестабильным и ограниченным, виду их занятости и большой текучести кадров.

Модель лица, принимающего решения

ЛПР является главным действующим лицом в разработке управленческих решений. Поэтому существенное значение имеет учет возможностей и ограничений ЛПР, как центра переработки информации.

Особо важную роль играет учет психологические возможностей и ограничений ЛПР особенно в проблемах, которые плохо поддаются формализации т.е. в тех проблемах, в которых имеются лишь качественные, нечетко определенные зависимости между основными переменными.

Из психологических возможностей и ограничений ЛПР особенно важно учитывать следующие:

1. ЛПР имеет ограниченный объем кратковременной памяти. Он не может уделять одновременно внимание многим факторам, влияющим на принимаемое решение. Поэтому ЛПР упрощает проблему, уменьшая число критериев и ограничений, уменьшая объем альтернатив, в частности за счет их объединения.

2. ЛПР не может совершать точные количественные измерения. Поэтому при анализе проблем, ЛПР время от времени совершает ошибки, противоречит сам себе.

4. Из-за ограниченного объема кратковременной памяти ЛПР в каждый момент времени уделяет внимание ограниченному подмножеству решений. Поэтому, если альтернативных решений много, то ЛПР первоначально применяет простые способы сравнения решений, пытаясь уменьшить их число до обозримого, а уже потом использует более сложные правила сравнения.

5. ЛПР ищет удовлетворительное, а не оптимальное решение.

6. ЛПР подсознательно идет путем требующим минимальных затрат его усилий, применяя принцип «экономии мышления»