25. Мотивация руководителей на приятие качественных решений.

Считается, что на принятие решений особенно влияют следующие психологические факторы [23]:

1. Особенности мышления (творческие способности, логика, скорость мышления, пространственное мышление и пр.);

2. Мотивация ( степень заинтересованности в принятии тех или иных решений);

3. Личностные особенности (тревожность, уровень самооценки и пр.);

4. Деловые качества (ответственность, настойчивость, самостоятельность, коммуникабельность и пр.);

5. Ценности и установки, лежащие в основе приоритетов, и предрасположенность к конкретным действиям.

6. Этические принципы, которых придерживается руководитель (справедливость, честность, внимание к людям и пр.)

Мотива́ция (от lat. «movere») — побуждение к действию; динамический процесс физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

В последнее время все большее развитие как в теории, так и на практике получает мотивация руководителей с помощью переменной или изменяемой части оплаты труда. Это вызвано рядом причин и обстоятельств, сложившихся в глобальной экономике, экономике стран, экономике предприятий. Определяемая большинством компаний стратегия развития, основанная на стоимости бизнеса, привела к созданию мотивационных систем, позволяющих руководителям ориентироваться в управлении компанией. Интернационализация бизнеса, поглощение и слияние компаний из разных стран выявляют несоответствие уровня оплаты труда высшего звена и заставляют компании перестраивать свои системы мотивации.

В Европе по критерию мотивации управленческой деятельности выделили два типа руководителей. Если руководитель стремится обеспечить процветание компании и осознает себя в качестве носителя корпоративных ценностей, он определяется в сфере консалтинга как стратегический руководитель. Мотивация стратегического руководителя — это ответственность за процветание и стабильность компании, профессиональное самопожертвование и отказ от индивидуальных целей, если они идут вразрез с корпоративными.

Такой руководитель принимает решения и действует с расчетом на долгосрочную перспективу развития компании. Он проявляет личную скромность и не стремится к дорогостоящим атрибутам власти. Нередко он может снизить собственную заработную плату, если финансовые ресурсы направляются на развитие компании.

В практике российского консалтинга появилась формула «максимальный вход — минимальный выход». Она означает, что ведущий лидер компании (основатель или собственник), затрачивая основную часть своего жизненного времени на работу и получая высокие прибыли, физически не успевает тратить большие деньги на самого себя.

Выделяется также другая направленность управленческой деятельности, при которой ведущим мотивом руководителя выступает стремление к персональному самоутверждению. Такой руководитель стремится к личному благополучию и обогащению. Он покупает престижную машину, строит для себя и своей семьи дорогой и затратный по эксплуатации коттедж в элитном поселке.

Нередко он стремится к личной власти над другими людьми. Его мотивация — самоутверждение посредством подавления воли и самостоятельности своих подчиненных.

Если такой руководитель обладает харизмой и хорошими менеджерскими способностями, организация процветает. При стремлении к персональному самоутверждению он вытягивает и компанию. Но если у такого руководителя нет выдающихся талантов, то в компании возникает тяжелая атмосфера, растут текучесть персонала, борьба группировок и сценарные конфликты.

Известно, что сотрудники относятся к стратегическому руководителю с уважением и идут за ним, поскольку с ним интересно работать. Развиваясь сам, такой руководитель создает условия для профессионального роста способных сотрудников. Он не считает их подчиненными, но видит в них единомышленников и партнеров.

В государственных учреждениях, как и в компаниях частного сектора, руководители на самом деле ведут друг с другом жесткую борьбу за влияние и ресурсы. А если у организации нет единства и общих целей, это деморализует ее коллектив. Реорганизация, напротив, нацелена на то, чтобы высшие руководители, понимая лежащую на них ответственность, сплотились и сформировали стратегию, которая поставила бы перед сотрудниками ряд конкретных задач, соответствующих общей миссии организации. Особенно важно на уровне высшего руководства наладить обмен информацией и опытом в вопросах, касающихся сразу многих подразделений. Чаще всего менеджеры нижнего звена прекрасно разбираются в своей конкретной области, но недостаточно хорошо представляют себе, как работает вся система. Например, в Великобритании, чтобы эффективно лечить болезни сердца, нужно объединить усилия множества организаций и отдельных людей: подразделений Министерства здравоохранения и Национальной службы здравоохранения; средств массовой информации; организаций, информирующих население о вреде курения, жирной пищи и малоподвижного образа жизни; терапевтов в поликлиниках; кардиологических отделений в крупных больницах.

Команды руководителей сплачиваются лишь в результате совместной работы [2]. Очень важно закрепить коллективную ответственность за решения — особенно о распределении ресурсов, — которые касаются многих подразделений. Когда руководители вместе, с учетом ими же принятой стратегии, утверждают бюджет и понимают, что им не нужно бороться друг с другом за ресурсы, они начинают работать как единое целое. Общая цель становится важнее целей каждого отдельного начальника, она объединяет членов команды и создает атмосферу взаимного доверия, при которой легче улаживать возникающие конфликты, возводить надежный фундамент для развития и так управлять большой, неповоротливой организацией, чтобы, несмотря на низкие темпы обновления состава и минимум финансовых рычагов, успешно проводить в ней преобразования.

Как сказал руководитель одной регулирующей организации: «Мы неплохо работаем в моменты кризиса, но в нормальной обстановке это у нас почему–то не получается». Каждый отдельный сотрудник не понимал, как его работа связана с общими результатами организации, у людей не было общей цели, которая сплотила бы их, а ресурсы не всегда выделялись в соответствии с интересами дела. Конечно, топ–менеджеры должны были более активно выполнять свою руководящую роль, особенно в том, что касается определения и разъяснения приоритетов организации. Поэтому, чтобы понять, что мешает людям эффективно сотрудничать и как устранить эти препятствия, руководство провело серию семинаров. Затем оно решило, как нужно объяснять коллективу суть стратегии, чтобы каждому стал ясен его вклад в общее дело, и составило соответствующий коммуникационный план. Более подкованная команда топ–менеджеров провела реформы, благодаря которым эффективность организации действительно выросла.