5.24Управление межгрупповыми конфликтами

Отношение практиков к межгрупповым конфликтам достаточ­но сложное, иногда противоречивое: часть из них всеми силами стара­ется так организовать систему управления в своей организации, взаи­модействия структурных подразделений, чтобы максимально избежать любых конфликтов. Другая часть, и значительная, начинает исполь­зовать межгрупповые конфликты как инструмент повышения резуль­тативности и конкурентоспособности своих организаций. Управление конфликтами — целенаправленные действия по устра­нению (минимизации) причин, породивших конфликт, либо, если это невозможно, коррекция поведения участников конфликта, либо, при достаточной квалификации руководителя подразделения, поддержа­ние уровня конфликтное в контролируемых пределах для обеспече­ния необходимого уровня результативности организации. Рассмотрим подробнее методы профилактики и управления конф­ликтами. Методы профилактики межгрупповых конфликтов представляют со­бой совокупность способов воздействия на группы, которая уменьшает вероятность возникновения межгрупповых конфликтов. Эти методы включают: разъяснение требований и задач деятельности групп, струк­турные методы, постановку комплексных целей, устранение объекта конфликта. Разъяснение требований и задач деятельности групп как метод про­филактики межгрупповых конфликтов предполагает разъяснение особенностей решаемых задач, определение системы показателей групповой оценки результатов деятельности, распределения заданий, ответственности между группами, информационных потоков. Структурные методы включают комплекс мер воздействия по из­менению структуры управления группами, информационных потоков, действующих в подразделениях, организации труда, применяемой си­стемы стимулирования. Приведенный пример фабрики по производ­ству мебели показывает, что изменение системы оценки деятельности подразделений, введение единого оценочного показателя может сни­зить уровень конфликтного противостояния и повысить объем реали­зации продукции. Постановка комплексных целей перед подразделениями, достижение которых невозможно без их взаимного сотрудничества, позволяет су­щественно сплотить группу, способствует устранению конфликтной ситуации на период совместной работы. Устранение объекта конфликта предполагает подведение одной из конфликтующих групп под отказ от объекта конфликта в пользу дру­гой стороны. Методы управления конфликтами включают три разновидности: ад­министративные, межгрупповые формы взаимодействия и переговоры. Административные методы включают использование ресурса вла­сти руководителя для изменения состава групп, вхождения в одну из конфликтующих групп в качестве наблюдателя либо проведение пе­реговоров с противоборствующими сторонами в качестве посредника. При начале развертывания конфликта его участникам необходимо выбрать форму межгруппового взаимодействия, с тем чтобы это в наи­меньшей степени отразилось на интересах группы. Возможно несколь­ко вариантов взаимодействия. Уклонение (уход). Данная форма поведения выбирается тогда, когда группа не хочет (не может) отстаивать свои права, сотрудничать для вы­работки решения, воздерживается от высказывания своей позиции, уклоняется от спора. Этот стиль предполагает тенденцию ухода от ответ­ственности за решения. При выборе такой формы поведения у группы остается возможность выйти из конфликтного взаимодействия без ущер­ба для своих интересов, однако и без разрешения самого конфликта. Противоборство (конкуренция) характеризуется активной борьбой группы за свои интересы, отсутствием сотрудничества при поиске ре­шения, нацеленностью только на свои интересы за счет интересов дру­гой стороны. Уступчивость (приспособление). Действия группы направлены на сохранение или восстановление благоприятных отношений с оппонен­том путем сглаживания разногласий за счет собственных интересов. Сотрудничество означает, что группа активно участвует в поиске решения, удовлетворяющего всех участников взаимодействия, но не забывая при этом и свои интересы. Предполагается открытый обмен мнениями, заинтересованность всех участников конфликта в выработ­ке общего решения. Данная форма требует продолжительной работы и участия всех сторон. Если у оппонентов есть время, а решение про­блемы имеет для всех важное значение, то при таком подходе возможно всестороннее обсуждение вопроса, возникших разногласий и выработ­ка общего решения с соблюдением интересов всех участников. При ком­промиссе действия участников направлены на поиски решения за счет взаимных уступок, на выработку промежуточного решения, устраива­ющего обе стороны, при котором стороны идут на взаимные уступки. Универсальным методом решения межгрупповых конфликтов являются переговоры — набор тактических приемов, направленных на поиск взаимоприемлемого решения для конфликтующих сторон. При­менение переговоров как метода управления конфликтами требует вы­сокого уровня подготовки участников — представителей групп и соб­людения ряда условий. К условиям возможности ведения переговоров относятся: существование взаимозависимости сторон, участвующих в конфликте; отсутствие значительного перевеса в силе; соответствие стадии развития конфликта возможностям переговоров; участие в пе­реговорах сторон, которые реально могут принимать решения в сло­жившейся ситуации. Переговоры при решении конфликта начинаются с при­знания наличия самого факта конфликта и прекращения «боевых дей­ствий», т. е. осознания неизбежности переговоров. Далее необходимо определить оппонентов и объект конфликта. Следующим шагом яв­ляется определение возможностей контактов представителей обеих групп и выявление того общего, что есть у них между собой и в чем они расходятся. Потом происходит процедура подготовки к перегово­рам: где, когда, как можно начать переговоры, необходим ли посред­ник, если да, то кто. Важным моментом является подготовка вариан­тов решений, которые могут устроить, а также те, которые вообще недопустимы с точки зрения интересов группы. Подготовительный период крайне важен для успешного решения конфликта, каждая груп­па проводит его самостоятельно. При этом разрабатываются вариан­ты решения, наиболее благоприятные и недопустимые для каждой из групп, определяется, на какие уступки может пойти группа при совме­стном обсуждении вопроса (по срокам, затратам). Просчитываются воз­можные затраты на реализацию вариантов решения. Заключительным этапом являются сами переговоры, при завершении которых необхо­димо добиться принятия совместного с оппонентом решения, при не­обходимости зафиксировать это решение письменно.

44.Бюрократическая модель

Бюрократия по теории Макса Вебера – некая нормативная модель, идеал к достижению которого должны стремится организации. Сейчас слово «бюрократия» ассоциируется с волокитой и плохой работой. Однако, в этом виновата не бюрократия как таковая, а недостатки в реализации правил работы и целей организации, трудности связанные с размером организации, поведением сотрудников и т.п. Бюрократическая организационная структура, названная Максом Вебером рациональной, характеризуется: высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а таже подбора персонала по их деловым и профессиональным качествам.

Бюрократию часто называют классической или традиционной организационной структурой. Концепция социального равенства, заложенная вбюрократической структуре очень хорошо совпадают с системами ценностей, как демократических, так и коммунистических стран.  Отрицательные характеристики бюрократических структур: преувеличена значимость стандартизированных правил, процедур и норм, что приводит к потере гибкости организации. В этих условиях сотрудники организации не могут эффективно реагировать на потребности клиентов и на изменение внешней среды. Появляются проблемы и во взаимодействиях внутри организации, однако бюрократ не может быть за это наказан, т.

к. он выполняет правила предписанные организацией.  При бюрократической организационной структуре не было возможности оперативно реагировать на изменяющуюся внешнюю среду, что могло привести к краху организации. Поэтому были разработаны адаптивные структуры, которые расширили возможность организации реагировать на происходящие изменения и введение новшеств. Первоначальным и простейшим вариантомбюрократической модели является функциональная организационная структура

Ситуационная модель

Ввиду того, что концепции всех предшествующих школ и подходов к управлению так и не привели к выработке дейст­венного способа управлять, который бы в любой ситуации позволял руководителям оперативно решать управленческие задачи и тем самым существенно повышать эффективность  организаций, возник ситуационный подход как попытка увя­зать конкретные приемы и концепции более ранних школ с различными ситуациями. 

Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые в значительной степени влияют на деятельность организации в данное конкретное время.

При ситуационном подходе, возникшем в конце 60-х годов, не считается, что концепции традиционной теории управле­ния. школы человеческих отношений и школы науки управ­ления неверны. Более того, при ситуационном подходе рас­сматриваются возможности прямого приложения управленче­ской науки к конкретным ситуациям и условиям.

Считается, что ситуационный подход тесно связан с сис­темным.

Ситуационный подход так же, как и системный, представ­ляет собой лишь способ мышления об организационных про­блемах и их возможных решениях, не давая практикам нуж­ного эффективного алгоритма - набора руководств по управ­лению организацией.

Считая концепцию процесса управления применимой ко всем организациям, сторонники ситуационного подхода наше­го столетия признают, что. хотя общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руко­водитель для эффективного управления, могут значительно варьироваться. Сущность же таких "специфических приемов" в рамках ситуационного подхода не раскрывается.

Само возникновение ситуационного подхода подчеркивает - кризис в теории управления, т.е. ее полную оторванность от практики, неспособность породить качественно новые подхо­ды к управлению, позволяющие повысить эффективность деятельности организаций.

С точки зрения ситуационного подхода не существует еди­ного способа управления. Руководитель должен уметь пра­вильно интерпретировать ситуацию, а также определять, ка­кие факторы являются наиболее важными в данной ситуа­ции.

Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызывали бы наименьший отрицательный эффект и таили бы меньше всего недостатков... Этот перечень требова­ний к руководителю, выдвинутых ситуационным подходом. можно было бы продолжать очень долго.

Сам тезис о том, что с точки зрения ситуации лучшего способа управления не существует, может завести нас в ту­пик. Ведь данный тезис фактически постулирует невозмож­ность создания какой бы то ни было эффективной модели управления, "не различающей" ситуаций, иначе говоря, спо­собной обеспечить адаптивность процесса управления к лю­бой из них. Тем самым этот тезис становится препятствием на пути развития управленческой мысли.

45.поведение организации на различных этапах ЖЦ

Жизненный цикл организации — это период, в течение которо­го организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад). Каждая стадия жизненного цикла имеет специфические особенно­сти. 1.Стадия создания организации. Организация находится в стадии становления, цели пока еще недостаточно четкие, творческий про­цесс протекает свободно. Основные усилия направлены па созда­ние продукта и на выживание в условиях рынка. Организация, как правило, небольшая, отношения между сотрудниками неформальные. Тип лидера — новатор. Па данной стадии чаще всего формируется организационная структура управления, слабо проявляется разде­ление и специализация управленческого труда. Высший уровень руководства представлен, как правило, учредителем, которому непос­редственно подчиняются производство и финансы. Он же несет всю ответственность за принятые решения. На этой стадии перед организацией стоят две основные задачи: * доступ к необходимым ресурсам; * овладение механизмом конкуренции. Руководству следует сосредоточить особое внимание на: * изучении потребительского спроса на производимую продукцию, услуги на конкурентных рынках; * сборе и анализе информации о деятельности и намерениях кон­курентов, их сопоставлении с возможностями, ресурсами своей организации; * выяснении необходимости и целесообразности наращивания по­тенциала организации и внесение соответствующих корректив в стратегию; * рационализации управленческого процесса, включающей расста­новку кадром, создание надежного механизма принятия решении, системы мотивации; * принятии всевозможных мер но привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников. На стадии создания организации перед менеджерами стоят особен­но сложные задачи. Их суть можно свести к дилемме «быть или не быть». На этой стадии необходим особо тщательный и всесторонний анализ ситуации. 2.Стадия роста организации. На этой стадии интенсивно развивают­ся инновационные процессы, окончательно формируется миссия (предназначение) организации. Коммуникации и контроль остаются нефор­мальными. Но мере роста организации в ней усиливаются процессы разделения и специализации управленческого труда, что в свою очередь вызывает образование новых структурных подразделений. Следователь­но, организационно структура становится более сложной, растет число уровней иерархии, происходит увеличение удельного веса административных методов управления за счет создания новых инструкций, положе­ний, процедур, нормативов. На данной стадии перед организацией стоят следующие задачи: * обеспечить условия экономического роста; * достичь высокого качества товаров, услуг. Руководством организации должен быть выбран такой тип управ­ления, который обеспечит поддержание стабильного баланса между стабильностью и новациями, осуществление эффективной деятельно­сти в текущем периоде с одновременным планированием будущего. На стадии роста на первый план в деятельности руководителя вы­ступают следующие задачи: * решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреп­лять и развивать заинтересованность работников; * обеспечение баланса между текущей и перспективной инноваци­онной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поисками новых сфер приложения капитала; * оптимизация соотношения между централизацией и децентрали­зацией в управлении организацией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологии. 3.Стадия зрелости организации. Структура организации становит­ся иерархически все более сложной, формальной, вводятся новые пра­вила и процедуры. Возрастает степень разделения труда и специализации работников, усиливается роль высшего руководства. Процесс принятия решений становится все более консервативным. Роли уточ­нены настолько, что выбытие тех пли иных сотрудников не вызывает серьезной опасности. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. На этой стадии весьма вероятно обюрокрачивание аппарата управления организации. Для предупреждения этого необ­ходима децентрализация управления, корректировка системы моти­вации. Перед организацией стоят задачи: » обеспечить общую стратегическую дееспособность; » сохранить и упрочить устойчивое положение па рынке. На стадии зрелости руководитель организации должен: * заблаговременно организовать работу по созданию и освоению повой продукции, чтобы избежать снижения эффективности ра­боты в результате морального старения выпускаемых товаров; * вести мониторинг организационной структуры управления, пе­риодически корректировать се с целью обеспечения большей гиб­кости; * постоянно анализировать поведение конкурентов и в необходи­мых случаях вносить изменения в стратегию развития органи­зации; * использовать возможности технического перевооружения произ­водства, повышения уровня технологической подготовки произ­водства; * создавать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной рабо­ты отдельных сотрудников и команд, использования матричных организационных структур управления. 4.Стадия спада организации. Организация сталкивается с умень­шением спроса па свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Уве­личивается потребность в работниках, обладающих наиболее цепными специальностями. Число конфликтов нередко растет. Механизм раз­работки и принятия решений централизован. Организация становит­ся чрезмерно бюрократичной и консервативной. Высшее руководство на этой стадии часто меняется, приходят новые люди, пытающиеся сдержать, замедлить спад. Характерные симптомы этой стадии: » снижение спроса ужесточает конкуренцию и изменяет ее формы конкурентной борьбы; » усиливается диктат поставщиков; » возрастает роль соотношения цен и качества в конкурентной борьбе; » нарастает сложность управления производственными активами; » усложняется процесс создания товарных инноваций; » снижается прибыль. На стадии спада необходимо вдохнуть в организацию новую жизнь, резко скорректировать стратегию, произвести необходимые организационные изменения. В этих условиях руководителю предстоит: » рассмотреть возможности рационального использования всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности организации на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки; » изучить возможности объединения, слияния с другими органи­зациями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях; » приступить к осуществлению изменений в организации, наладить связи с новыми рынками и поставщиками. Анализ ситуации на стадии развития рынка –