10.6Классификация преступлений и девиаций на работе

Девиации в одних видах работ совершаются при сговоре ру­ководителей, в других — быстро и безжалостно наказываются, в-тре­тьих, организуются и проводятся в жизнь без участия индивидов, в-чет­вертых, требуют групповой кооперации. В то время как некоторыми работодателями отклонения рассматриваются как стимул, почти как часть заработной платы и поэтому неявно приветствуются и даже по­ощряются, многие девиации вызваны чувством обиды и могут быть расценены как способ ответного удара боссу, компании, системе пли правительству. При попытках классифицировать типы девиаций у исследователей возникали сложности с упорядочением многочисленных вариантом, что, вероятно, послужило причиной отказа многих исследователей от этой работы. Американский специалист Грин разделил профессио­нальный криминал типа А категории:1) преступление в интересах нанимающей (предпринимательской) организации;2) преступление, совершаемое официальными лицами путем исполь­зования их правительственных полномочий;3) преступления, совершаемые профессионалами путем использования их профессиональных возможностей;4) индивидуальные преступления. Эта классификация ограничена преступлениями и не включает не­допустимое (но не криминальное) девиантное поведение, которое наи­более интересно менеджменту. Категории типологии недостаточно четко различимы: в частности, существует пересечение между третьей и четвертой позициями. Дальнейшая сложность состоит в том, что клас­сификация, основанная на категории «нелегально, недопустимо», тре­бует уточнений: то, что является нелегальным в одной стране, может выглядеть совсем иначе в другой. То, что нелегально в один период времени, может оказаться легальным через какое-то время. Подход, при котором классификация отклонений вытекает из классификации работ, позволяет избежать этих проблем. Самая эффективная классификация основана па оригинальных при­знаках и группирует отличительные характеристики в блоки. В ней работы разделены на подтипы и следуют модели, возникшей в рамках социальной антропологии под названием «Теория культур». Теория культур, изложенная Томпсоном, объясняет, что ценностные ори­ентации, установки и поведение людей напрямую соотносятся с тем способом, которым организованы их социальные отношения. Приме­нительно к рабочему месту они зависят от характера и организации труда. Работы разделены на подтипы с учетом специфики их органи­зации и изучения с двух точек зрения. Первая: организована ли работа по принципу взаимодействия в группе пли выполняется индивидуально. Вторая: возможна ли определенная степень автономности или приме­нения строгих правил и классификации обязанностей исполнителей. Тогда, когда эти два измерения — вовлеченность в группу и сила правил — оцениваются как сильные пли слабые, они могут быть поме­щены в матрицу 2x2, чтобы представить четыре обобщающих и про­стых для понимания культурных прототипов девиантиого поведения. Данный подход делит поведение в процессе деятельности на 4 катего­рии: «ястребы», «ослы», «стервятники» и «волчьи стаи». Деятельность в рамках каждой категории не только обладает общими структурными характеристиками, по также отчетливо связана с определенными ви­дами кражи, обмана, подмены и воровства клиентов, работодателей, подчиненных и правительства. Эти категории также отражают опре­деленные блоки как разных типов недозволенных видов обучения и ка­рьерного продвижения, так и разных ценностных ориентации, устано­вок и оправданий. Каждая категория подразумевает и различную управленческую реакцию: «Ястребы» (слабые правила классификация обязанностей; слабое вовлечение в группу) — они, как и их оперенные прототипы, являются конкурентоспособными индивидами. Их высокое положение в органи­зации нельзя рассматривать как удачу для организации, поскольку у них есть тенденция создавать свои правила или менять их в свою пользу. Это предприниматели и посредники, профессионалы в сфере иннова­ций и деятели малого бизнеса. Их целью является «сделать это», ради чего они работают над сохранением и усилением своей автономии. Главным капиталом «ястребов» являются знания и чутье, дополняе­мые сетью контактов и связей за пределами организации, во внешней среде организации. Их метод включает четкое отделение одних видов деятельности от других. У одного крупного «ястреба» в области меди­цины были нрава на закупку специализированного оборудования на миллион долларов. Три американские компании, расположенные в Нью-Йорке, Лос-Анджелесе и Лас-Вегасе, соревновались за получе­ние его заказа, и он но время путешествия из Лондона посетил все три. При этом воспользовался «единым» билетом, дающим право неогра­ниченного числа перелетов в США со значительными скидками, а за­явил стоимость отдельного перелета из Нью-Йорка в Лос-Анджелес и из Лос-Анджелеса в Лас-Вегас. Дело не в том, что этот «ястреб» слу­жит примером мелкого мошенничества, а в том, что он использует не­сколько групп, которые об этом и не знают и не желают обращать вни­мание на то, что он требует возмещения затрат с каждой из них. Более того, они вполне серьезно настроены оплачивать расходы, при этом каждое взаимодействие осуществляется в изоляции от другого. Оп­равдания «ястреба» состоят в том, что потенциальные доходы компа­ний перевешивают убытки, что никто не жульничает и что «редкие ресурсы» используются в максимальной степени. Попытки контроли­ровать поведение ястребов, не создавая альтернативной системы воз­награждения, могут принести к потере ключевого персонала. Их та­лант достаточно востребован, и, поскольку система связей у них хорошо развита, они склонны переходить к соперникам, забирая с собой ре­сурсы, включая клиентов компании. «Ястребы» не отличаются пре­данностью и склонностью к стратегическому планированию. Кон­троль и ограничения для девиаций устанавливаются независимо друг от друга и основываются на воспринимаемых рыночных ценностях. «Ослы» (сильные правила/классификация; слабое вовлечение в груп­пу). В работе «ослов» главенствуют правила, недостаток автономии, часто низкий статус и относительная изолированность друг от друга. В частности многие работы по перевозке выполняются «ослами». Существует тенденция ограничивать их расписаниями и правилами безопас­ности, хотя они часто работают в одиночку. Подобного рода ограничения существуют у кассиров в супермаркетах и у квалифицированных опера­торов. Их реакция на это — стремление повысит ь независимость и обес­печить свои интересы за счет нарушения правил, зловредного саботажа, подмены продуктов, особенно в сфере персональных услуг, использо­вания родственных отношений и обмана. Подобные деяния могут быть очень разрушительными и даже опасными для результатов работы, особенно в силу того, что отсутствие влияния группы непременно ве­дет к отсутствию группового сдерживания. В отличие от классических «волчих стай», таких как работники доков, которые, как правило, ра­ботают в команде, эксцессы «ослов» не регулируются групповым контролем. Чем больше менеджеры кон­тролируют работы, выполняемые «ослами», используя обычные мето­ды увеличения ограничений и усиления правил, тем больше снижает­ся эффективность. Схемы но увеличению автономности и интереса к работе за счет расширения работ, обогащения работы, ротации дей­ствуют лучше альтернатив, особенно связанных с развитием перспек­тив продвижения и мерами по повышению безопасности труда. «Волчьи стаи» (сильные правила/классификация; сильное вовле­чение в группу). Они практикуют групповое воровство, которое осу­ществляется в хорошо организованных и стратифицированных бан­дах. Традиционно в качестве примера называют бригады докеров с их иерархией, порядками и внутреннем контролем, основанным на прин­ципах группового труда, требующего выполнения задач при условии разделения и кооперации труда. Многие ремонтно-экснлуатационные и строительные бригады являются примером «волчьих стай». Воруя или потворствуя другим девиациям, они действуют в соответствии-с установленными правилами, в которых оговорены ограничения и чет­ко определено разделение труда. Поэтому в отличие от одиночек-«ослов», у них предполагается обучение технике и практике отклоне­ний. Как волки в реальной жизни, они знают, кто является их лидером, а кто ведомым, используют внутреннюю организацию для наказания и вознаграждения отклонений внутри стаи (особенно тех, которые вы­ходят за рамки установленных группой пределов) и проявляют силь­ную преданность группе, часто сопротивляются переменам и инно­вациям. Если «ястребы» являются впечатляющими инноваторами, а «ослы» склоняются к фатализму, «волчьи стаи» наследственно консерватив­ны и работают на основе долгосрочной стратегии, как в части девиа­ций, так и других дел. Они являются примером самых стабильных ра­бочих групп. «Стервятники» (слабые правила/классификация; сильное вовлече­ние в группу). Они тоже основываются па командах, по их команды, в отличие от «волчьих стай», минимально дифференцированы по рангам или функ­циям. К «стервятникам» относятся путешествующие агенты по прода­же, равно как и прислуга, которые объединены как бы наличием общей базы — работой на одного непосредственного начальника. К «стервят­никам» относятся и водители такси (особенно работающие в одном таксопарке), а также официанты поездов и пассажирских морских лай­неров. Они зависят от информации и нуждаются в поддержке со сто­роны коллеги группы, но в то же время имеют собственные интересы. Отсутствие роли признанного лидера, которое является следствием слабой классификации обязанностей и парадоксальной комбинации конкуренции и потребности в кооперации, приводит «стервятников» к сложностям в разрешении их споров и делает их, в частности, субъек­тами слухов и выбора в качестве «козлов отпущения». Группировки «стервятников», как правило, нестабильны как в части их состава, так и в части поведения, которое склонно быть беспокойным. В работе «стервятников» поведение не является противодействующим (как в работе «ослов») или творческим (как у индивидуалистов-«ястребов»), а зависит от изменяющихся возможностей, предоставляемых ме­неджментом. Ускорение темпа, увеличение веса, изменение цепы или намерений не имеют тенденции восприниматься как враждебные, как было бы в случае с «волчьей стаей». Наоборот, изменения предоставляют работникам определенные шансы. Они «скачут» в нестабильной сис­теме, которая постоянно противодействует и пугает тем, что сбросит их. Группа официантов морского курорта на севере Англии была обви­нена во взимании чрезмерной платы за напитки. Менеджер отеля ис­полнял роль лидера группы спекулянтов. Его защитой было то, что он был вынужден «делать прибыль и быть уверенным в том, что запасы соответствуют действительности». Он сказал, что допускал и поддер­живал взимание чрезмерной платы: «Установки директоров совпада­ли с моей, и при случае директора говорили в шутливой форме: «Это цепы ревизоров пли наши?» Я говорил, что они должны быть доволь­ны, гак как мы получаем прибыль, это означает, что и компания полу­чала преимущества благодаря хорошему курсу акций». Явный сговор подобного рода между работниками и менеджментом нижнего уровня довольно типичен среди «стервятников», особенно тог­да, когда жертвы находятся вне фирмы. Довольно часто имеют место девиации, улаживаемые посредством тайного сговора высших менед­жеров до тех пор, пока предмет не становится видимым, что еще более усугубляет присущую «стервятникам» неустойчивость положения.