12.5Адаптация организаций в межкультурной среде

Развитие международного бизнеса способствует процессу сбли­жения, появлению все большего культурного сходства в организаци­онном поведении многонациональных компании. В результате воз­никает международная система ценностей — космополитизиронанная организационная культура, связывающая различные национальные культуры. Этот процесс взаимопроникновения, формирования обще­го в культуре компании разных стран стали называть интернационализацией и организационной культуры. Интернационализация проявляется, прежде всего, в изменении де­ловой культуры. Многие ее элементы становятся общими и даже стан­дартными для компаний разных стран. Проведение переговоров, орга­низация встреч, презентаций, протокол и другие атрибуты деловой культуры становятся все более и более похожими и практически ни­чем не отличаются друг от друга. С другой стороны, как показывает практика международного биз­неса, попытка использования корпорацией своей организационной культуры в другой стране, как правило, приводит к неудачам, так как она противоречит принятой системе ценностей и стереотипам нацио­нального поведения. Безусловно, материнская компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних подразделений корпорации, распо­ложенных в других странах. Однако персонал, в основном состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не может не оказывать влияния на культуру дочернем компании. В результате приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в зарубежных подразделениях формирует­ся так называемая «субкультура». Таким образом, многонациональные корпорации, распространяя за рубежом свои собственные принципы и нормы поведения, вынужде­ны воспринимать местные условия и приспосабливать организацион­ную культуру к национальным особенностям других стран. И чем силь­нее межкультурные различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации. В результате взаимного влияния различных культур в многона­циональной компании происходит ее мультикультурализация. Мультикультурализация означает формирование мультинациональной куль­туры в организациях, в которых работники, принадлежащие к двум Менеджерами зарубежных подразделений могут быть выходцы из страны материнской компании, выходцы из третьих стран, а также ме­стные жители. Менеджер-экспатриант — ;>то менеджер из страны, в ко­торой расположен главный офис (штаб-квартира) фирмы, получив­ший назначение в другую страну. Экспатрианты могут быть также выходцами из третьей страны. Граждане принимающей страны — со­трудники компании из числа местного населения. Граждане страны головной компании — сотрудники, направленные из страны, в кото­рой находится головной офис (штаб-квартира), являющиеся гражда­нами государства-учредителя компании. Граждане третьих стран — лица, приглашенные из других стран, в которых не расположена штаб-квартира или филиал компании. Выход компании на международный уровень предполагает, что ме­неджеры обязаны сотрудничать с представителями разных культур. Следовательно, возникает необходимость получения навыков меж­культурного общения, восприятия культурных особенностей других стран и адаптации к культурным различиям, нужных для работы как в самой организации, так и за ее пределами. В международном бизнесе существуют хорошо зарекомендовавшие себя правила и приемы, ко­торые достаточно широко используются компаниями для того, чтобы процесс культурной адаптации протекал более успешно и положитель­но повлиял на эффективность ее деятельности. Если компания впер­вые выходит на международный рынок, то в этом случае лучше вы­бирать страну с родственной культурой. Дальнейшее расширение международной деятельности и выход на рынки стран с другой куль­турой считается целесообразным, если накоплен достаточным опыт работы в странах, относящихся но сходству культур к одной группе, и имеются хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных различий. Получила распространение практика приглашать на руководящие должности в главный офис (штаб-квартиру материнской компании) топ-менеджеров других национальностей, имеющих успешный опыт работы в иностранных компаниях на ключевых международных рын­ках приглашающей их стороны.. Известно, что процесс адаптации международных партнеров дол­жен быть взаимным. И тем не менее согласно неписаным правилам, ожидается, что одна сторона будет двигаться навстречу другой быст­рее. Эта скорость зависит от степени заинтересованности партнеров, их роли в международном сотрудничестве и места, где оно будет проис­ходить. Рекомендуется следовать двум «золотым правилам» междуна­родного бизнеса: «Продавец (экспортер) должен подстраиваться под культуру и традиции покупателя (импортера)» и «Приезжающий в страну должен подстраиваться под местные условия и традиции». Часто менеджеры компаний получают назначение в другие страны, где в процессе культурной адаптации им приходится преодолевать та­кие препятствия и барьеры, как язык, религия, пища, личное простран­ство, социальное поведение и др. Среди многочисленных факторов, которые противодействуют куль­турной адаптации и осложняют этот процесс, можно выделить следу­ющие наиболее важные; культурные различия, тип организационной культуры, особенности восприятия, этноцентризм, культурный шок. Культурные различия. Работа в иной культурной среде требует от менеджеров осознания культурных различий между странами и сте­пени отличий их социальных систем. Адаптация в стране со схожими культурными ценностями, как правило, проходит менее болезненно, чем там, где межкультурные различия значительны. Признание многообразия культур предполагает не только адаптацию к различиям, но также их изучение и оценку, а также использование различия для по­вышения эффективности деятельности компании. Различным странам в известной мере соответствует определенный тип организационной культуры, имеющий отличительные признаки и характеристики, например, различные соотношения формального-неформального, индивидуализма—коллективизма, долгосрочной — краткосрочной ориентации. Известен ряд классификаций типов, или моделей организационной (управленческой) культуры, предложенных различными учеными, среди которых получила признание типология, разработанная Ф. Тромпенаарсом и Ч. Хампден-Тернером. В ее основе такие организационные характеристики, как степень централизации уп­равления, степень формализации управления и целевая ориентация дея­тельности. Выделены четыре типа организационной культуры: «семья», «Эйфелева башня», «управляемая ракета», «инкубатор». Для организационной культуры типа «семья» характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная вер­тикаль содержит множество уровней и большую дистанции) власти. Однако этот тип культуры отличается низкой степенью формализа­ции. Отношения в компании строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль «отца», сотрудники компа­нии — «дети». Они ориентированы на выполнение указаний сверху. Культивируются семейные неформальные отношения, высок автори­тет руководителя как старшего в «семье». Такой тип культуры наибо­лее близок японским компаниям. Организационная культура «Эйфелева башня» близка типу культуры «семья», она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и централизацию в принятии решений. Однако отличается от «семьи» высокой степенью формализации управления. Для каждого сотрудника компании определена своя роль и формально закреплены в соответству­ющих регламентах функциональные обязанности. Со стороны руковод­ства осуществляется строгий контроль за их выполнением. Отношения строятся но принципу строгой субординации. Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо. «Управляемая ракета» — тип организационной культуры, который, в отличие от рассмотренных выше, характеризуется низкой степенью централизации управления, незначительной дистанцией власти, раз­витием горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на дости­жение целей. В организациях с такой культурой используются матрич­ные и проектные структуры, создаются временные группы и команды При делегировании функций в «управляемой ракете» сохраняется до­статочно высокая степень формализации управления. Для типа организационной культуры «инкубатор», так же как и для «управляемой ракеты», характерны низкая степень централизации уп­равления и незначительная дистанция власти. Отличия состоят в не­высокой степени формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников. Руководство компании прилагает усилия, направленные на повышение уровня профессионализма, разви­тие личности, предоставление возможностей для роста, самовыраже­ния и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с типом культуры «инкубатор» характерны инновации и постоянные изменения. В разных странах и регионах преобладает та или иная описанная выше модель, в наибольшей мере отвечающая национальным, этиче­ским, историческим особенностям, принятым социальным и культур­ным нормам, правилам, традициям. Однако в чистом виде она встре­чается крайне редко. Среди особенностей восприятия в международном контексте орга­низационного поведения прежде всего следует отметить уметь взгля­дов, а также сложившиеся поведенческие и социальные стереотипы в отношении других стран. Именно они часто играют негативную роль в восприятии чужой культуры и создают трудности в процессе куль­турной адаптации. Узость взглядов характеризует людей, которые воспринимают ситу­ации в другой стране, ориентируясь исключительно на собственные представления без учета различий между культурами. В тех случаях, когда различия все же признаются, их воздействие считается несущественным. Менеджер, оказавшись за рубежом, начинает использовать извест­ные ему стереотипы национального поведения и упрощенной оценки людей другой национальности. Следует отметить, что стереотипы в отношении своей нации и куль­туры редко совпадают с оценкой представителей других народов. Одним из серьезных препятствии адаптации к другой культуре яв­ляется этноцентризм, т. е. предрасположенность людей оценивать условия своей культуры как предпочтительные; убежденность, что культурные ценности и обычаи собственной страны превосходят все другие ценности. Этноцентризм связан с чувством превосходства, ко­торое представители одной культуры (страны, национальности, груп­пы) испытывают но отношению к другим, он может проявляться в неуважении к партнеру, стремлении смотреть на него свысока, на­вязывании своей системы взглядов и ценностей. Проявления этноцентризма в поведении менеджеров могут варьироваться от попыток не замечать культурных различий до ксенофобии — нетерпимости к чу­жеродному, отторжении незнакомых и непривычных представлений в чужой культуре, агрессивного отношения к ним. Этноцентризм пре­пятствует пониманию поведения людей в чужой стране, достижению высоких результатов у местных работников, негативно влияет на де­ловые отношения. Значительное большинство сотрудников компании, направленных на новое место работы в иную культурную среду (переезд в другую страну, перевод в главный офис из маленького городка и наоборот п т. п.), сталкиваются с культурным шоком как реакцией на необыч­ные для них условия. Культурный шок— это ощущение растерянности, опасности, тре­воги, беспомощности, вызванное непониманием системы ценностей чужой культуры. Причин, вызывающих культурный шок, множество. Он возникает как реакция на различия в языке, в формах проявления вежливости, традиции, бытовых условий, в климате, качестве и ассор­тименте пищи, особенностях денежной системы, делового этикета. Например, у работников иностранных компаний, приезжающих в Рос­сию, возникает сильное беспокойство по поводу качества питьевой воды, пресловутых российских морозов, появляется чрезмерное чув­ство тревоги за безопасность своей жизни, их шокируют необходимость «нить до дна» и многократно «на посошок», крепкие объятия и трех­кратные поцелуи па прощание. У российских менеджеров возникают за рубежом ощущения расте­рянности и беспомощности в связи с языковыми барьерами, неумени­ем расслабиться и чувствовать себя как все, обилие и разнообразие то­варов создают трудности с, их выбором, в том числе из-за непонимания, для чего они предназначены, в чем их различие и т. п. Проблемы вос­приятия, стереотипы и этноцентризм усиливают культурный шок. В результате столкновения с чужой культурой менеджер перестает по­нимать, что происходит вокруг пего, растет чувство неуверенности, бес­помощности, затем появляются раздражение и злость, вызванные по­терей привычных ценностных ориентиров. Культурный шок, являясь частью процесса адаптации, проходит в своем развитии несколько этапов. На первом этапе экспатрианты с интересом и любопытством наблюдают за новыми условиями жизни, работы и культуры. Эти первые впечатления, как правило, благопри­ятны. Затем наступает период фрустрации. Люди начинают ощущать беспокойство, смятение и разочарование, когда они сталкиваются с проблемами, вызванными языковыми трудностями, необычным по­ведением, непривычными действиями окружающих. Эти ощущения перерастают па третьем этапе в состояние подавленности, незащи­щенности, раздражения и озлобления от столкновения с различными проявлениями чужой культуры. Этот период часто связан с потерей уверенности в себе, развитием комплекса неполноценности, дезори­ентацией. Известны случаи, когда люди, не сумев преодолеть культурный шок, уезжали из страны. Если критический период удается преодолеть, то наступает этап адаптации, для которого характерно постепенное привыкание к новой культуре, понимание и принятие ее ценностей, освоение местных традиций, расширение круга знакомых, появление друзей, положительная оценка отдельных аспектов чужой националь­ной культуры и критическое переосмысление своей. Помимо четырех рассмотренных выше этапов, выделяют этап ре­версивном культурною шока, который наступает при возвращении до­мой. Экспатрианты испытывают все те же ощущения и состояния. Сначала волнение и радость от встречи с родными, знакомыми, друзь­ями, от позитивных перемен. Затем наступает растерянность от того, что ситуация изменилась за время отсутствия не в лучшую сторону. Изменение статуса на работе, необходимость отстаивать свое поло­жение в компании, несовпадение ожиданий с реальностью вызывают сначала раздражение, потом беспокойство п подавленность. После ча­стичного принятия системы ценностей другой культуры процесс адап­тации в своей стране связан с переоценкой п возвращением к нацио­нальным ценностям и традициям. Чтобы помочь своим сотрудникам, направляемым для работы в дру­гие страны, компании рекомендуется осуществить ряд мер, включающих тщательный отбор, назначение на должность, с учетом совместимости нации, предварительное обучение, ориентацию и поддержки, подготовку к возвращению па родину. Тщательный отбор. Среди мер, которые позволяют избежать или смягчить культурным шок, особо необходимо уделять внимание тща­тельному отбору сотрудников. При отборе кандидатов следует ос­новываться не только на высоком уровне квалификации и резуль­татах их деятельности в родном стране, по и учитывать такие харак­теристики и установки, как низким уровень этноцентризма, желание работать в другом стране, поддержка супругом (супругом) и другими членами семьи нового назначении, свободное владение языком стра­ны пребывания, отит поездок к данным регион, умение контролиро­вать стресс. Назначение на должность с учетом совместимости наций. Куль­турная адаптация проходит значительно быстрее, если экспатриант назначается в страну, культура котором похожа на его собственную, имеет общие национальные, религиозные, исторические корни. Предварительное обучение. Предварительное обучение до отъезда включает мероприятия по подготовке экспатрианта к назначению в дру­гую страну п предполагает изучен не языка, ознакомлен не сотрудников с географией, историей, религией, культурой, обычаями, политической обстановкой, экономическими условиями, климатом. Предваритель­ная подготовка может в значительной мере ослабить неблагоприят­ные последствия культурного шока для экспатрианта и его семьи. Ориентация и поддержка. После переезда в новую страну необхо­димо, чтобы организация оказывала помощь своему сотруднику. Мно­гие компании закрепляют за ним наставника, в роли которого может быть предшественник менеджера, экспатриант более высокого ранга, местный сотрудник этой компании или местные группы поддержки. Основная задача этого этапа адаптации — оказание помощи но пере­езду п обустройству, знакомство с культурой, обычаями, нормами по­ведения, обучение языку. Для поддержки сотрудников организации используют дополнительные выплаты, более высокую заработную пла­ту для того, чтобы компенсировать неудобства п возможные ограни­чения, связанные с работой в другой стране. Подготовка к возвращению на родину. Процесс возвращения, свя­занный с переходом из одной культуры в другую, также требует спе­циальной подготовки, включающем" разработку организацией полити­ки репатриации и программ помощи возвращающимся работникам. Они предусматривают материальные компенсации, так как сотрудни­ки лишаются заграничных привилегий и надбавок, включают планирование карьеры, обучение и другие мероприятия, направленные на ослабление реверсивного культурного шока. Чтобы адаптация организации к условиям зарубежных рынков про­ходила более успешно, рекомендуется использовать такие рассмотрен­ные выше меры, как выбор страны со схожей культурой, приглашение на ключевые должности менеджеров иностранных компаний. В связи с глобализацией международного бизнеса существенное внимание уделяется развитию у персонала многонациональных компа­ний навыков межкультурной восприимчивости и адаптивности. Разра­ботаны специальные программы обучения, целью которых является знакомство с ценностями, взглядами, традициями, религией, нормами поведения, принятыми в разных культурах, сравнение культуре пози­тивной стороны, преодоление этноцентризма. Для адаптации к многообразию национальных культур сотрудникам мультинациопальных компаний необходимо развивать культурную эмпатию. Эмпатия культур означает знание культурных различий, их высокую оценку п использование в деловых отношениях. Признание вклада, который вносит каждая культура в деятельность компании, использование культурных отличий сотрудников для достижения об­щих целей создают такую атмосферу сотрудничества, в которой игно­рируется национальность и акцептируется внимание исключительно на деловых качествах и способностях работников. В компаниях, занимающихся международным бизнесом по всему миру, идет подготовка транскультурных менеджеров. В отличие от менеджеров-экспатриантов они должны быть готовы к работе в не­скольких разных культурах. Как правило, транскультурные менедже­ры свободно владеют несколькими иностранными языками, имеют низкий уровень этноцентризма, высокие адаптивные способности и межкультурную восприимчивость. Изучение культурного разнообразия, уважение к представителям любой национальной культуры позволяет менеджерам отбирать самое ценное и налаживать межкультурное вза­имодействие сотрудников с учетом их индивидуальных особенностей, что способствует повышению эффективности деятельности компании.