67. 7Взаимодействие человека и организационного окружения

Если исходным в рассмотрении взаимодействия человека и орга­низационного окружения выступает человек, то это взаимодействие может быть описано следующим образом.1. Человек, вступая во взаимодействие с организационным окруже­нием, получает от него стимулирующие воздействия. 2. Человек под влиянием этих стимулирующих сигналов со стороны организационного окружения осуществляет определенные действия. 3. Действия, осуществляемые человеком, приводят к выполнению им определенных работ и одновременно оказывают воздействие на организационное окружение. При таком рассмотрении в организационное окружение включаются те элементы организационной среды, которые взаимодействуют с чело­веком. Стимулирующие воздействия охватывают весь спектр возможных стимулов: речевые и письменные сигналы, действия других людей, световые сигналы и т. п. Реакция на стимулирующие воздействия охватывает восприятие этих воздействий человеком, их оценку и осоз­нанное или неосознанное принятие решения об ответных действиях. Действия и поведение включают к себя мышление, телодвижения, речь, мимику, возгласы, жесты. Результаты работы состоят из двух составля­ющих. Первая — это то, чего человек добился для себя, реагируя на сти­мулы, какие собственные проблемы, вызванные стимулирующими воз­действиями, он решил. Вторая •- это то, что он сделал для органи­зационного окружения, для организации в ответ на те стимулирующие воздействия, которые организация применила по отношению к нему. При рассмотрении взаимодействия человека с организационным окружением с позиции организации в целом описание этого взаимо­действия может быть представлено следующим образом. Организация как единый организм, имеющий вход, преобразователь и выход, взаи­модействуя с внешним окружением определенным образом, соответ­ствующим характеру и содержанию этого взаимодействия, включает человека как элемент организации в процесс информационного и ма­териального обмена между организацией и внешней средой. В данной модели человек рассматривается как основная часть входа и выступа­ет в роли ресурса организации, который она наряду с другими ресур­сами использует в своей деятельности.

69.СИСТЕМА СЛУЖЕБНО - ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

ПРОДВИЖЕНИЯ

Служебно-профессиональное продвижение - это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности.

Эти перемещения могут быть как вертикальными, так и горизонтальными.

Вообще, понятия «служебно - профессиональное продвижение» и «карьера» - это очень близкие понятия, но между ними существует определенная разница. Служебно - профессиональное продвижение - это предлагаемая самой организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой же понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе) конкретным работником.

Термин «служебно - профессиональное продвижение» является наиболее привычным для России, поскольку второй термин в нашей специальной литературе и на практике до последнего времени использовался мало. совпадение намеченного пути служебно - профессионального продвижения и фактической карьеры в жизни происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Система служебно - профессионального продвижения - это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях.

В практике управления персоналом различается два вида должностного продвижения:

продвижение специалиста;

продвижение руководителя.

Продвижение руководителя, в свою очередь, тоже подразделяется на два направления:

а) продвижение функциональных руководителей;

б) продвижение линейных руководителей.

Первый этап - это работа со студентами старших курсов базовых институтов или направление на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты, проводят подбор студентов, наиболее способных, склонных к руководящей работе, и начинают с ними подготовку к конкретной деятельности в подразделениях организации. Студентам, успешно прошедшим подготовку и практику, выдается характеристика - рекомендация для направления на работу в соответствующие подразделения организации. Молодые специалисты, не проходившие практику в данной организации, при приеме на работу тестируются, им оказывается консультационная помощь.

Второй этап - это работа с молодыми специалистами, уже принятыми на работу в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного года до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения (т.е. подробное знакомство с организацией). Кроме обучения для молодых специалистов предусматривается стажировка в подразделениях организации в течение года. На основе анализа работы молодых специалистов за год, участия их в проводимых мероприятиях, характеристик, данных руководителем стажировки, подводятся итоги и делается первый отбор специалистов для зачисления в резерв выдвижения на руководящие должности. Вся информация об участии специалиста в системе служебно - профессионального продвижения фиксируется в его личном деле и заносится в информационную базу данных о кадрах организации.

Третий этап - работа с линейными руководителями нижнего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям нижнего звена (мастера, начальники участков) присоединяется также часть работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование. В течение всего периода (2 - 3 года) с данной группой проводится конкретная целенаправленная работа. Они замещают отсутствующих руководителей, являются их дублерами, обучаются на курсах повышения квалификации. После завершения этапа подготовки на основании анализа производственной деятельности каждого конкретного руководителя проводится вторичный отбор и тестирование. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей, предварительно пройдя стажировку на этих должностях, или зачисляются в резерв и при появлении вакансий назначаются на должности. Остальные работники, прошедшие подготовку, продолжают работать на своих должностях, кроме того возможны их горизонтальные перемещения.

Четвертый этап - работа с линейными руководителями среднего звена управления. На данном этапе к уже сформировавшейся группе молодых руководителей присоединяются действующие перспективные начальники цехов и их заместители. Работа строится по индивидуальным планам. За каждым назначенным на должность руководителя среднего звена закрепляется наставник - руководитель высшего звена для индивидуальной с ним работы. Руководитель - наставник совместно со специалистами подразделений управления персоналом на основании проведенного анализа личных качеств и профессиональных знаний, навыков претендента составляют для него индивидуальный план подготовки. Как правило, это программы обучения по основам коммерческой деятельности, деловым взаимоотношениям, передовым методам управленческого труда, экономики и юриспруденции. На этом этапе подготовки предусматривается стажировка линейных руководителей среднего звена управления в передовых организациях с подготовкой программ мероприятий по улучшению деятельности организации (подразделения). Ежегодно проводится тестирование руководителя среднего звена, которое выявляет его профессиональные навыки, умение управлять коллективом, профессионально решать сложные производственные задачи. На основании результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о его дальнейшем продвижении по службе.

Пятый этап - это работа с линейными руководителями высшего звена управления. Назначение руководителей на высшие управленческие посты - это сложный процесс. Одной из главных трудностей является выбор кандидата, удовлетворяющего многим требованиям: во- первых, он обязан хорошо знать отрасль, а также организацию; во - вторых, он должен иметь опыт работы в основных функциональных подсистемах, чтобы ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах и квалифицированно действовать в экстремальных социально - экономических и политических ситуациях; в - третьих, ротация, т.е. перемещение сотрудника из одного подразделения организации в другое, должна начинаться заблаговременно, когда руководители находятся на должностях нижнего и среднего звена.

68.Понятие цели и управление деловой карьеры персонала в организации

Деловая карьера — поступательное продвижение человека в какой-либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью; продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы, обогащения.

70. организационные изменения

Изменения в организации

Необходимость изменений. Эффективное управление обязано гаран­тировать, что ресурсы (людские, финансовые, материальные и т. п.), приведенные в движение, будут использованы лучше, чем об этом мож­но было думать. Другими словам и, то, что сегодня выполняется хорошо, завтра будет сделано еще лучше. Такая гарантия порождается явным стремлением к различного рода изменениям. Современные организации различных отраслей функционируют в ус­ловиях неопределенности, динамичности и сложности внешней среды. На место обезличенного массового потребителя приходит индивидуаль­ный потребитель. Это стимулирует изменения в сфере как продуктов и услуг (инновации первого типа), так и самих процессов производства или обслуживания (инновации второго типа). При этом требования к качеству товаров постоянно растут, их жизненный цикл становится ко­роче, номенклатура шире, объем выпуска по отдельным позициям но­менклатуры меньше. Становление «электронно-прозрачного» рынка (с мгновенным до­ступом к информации о любых товарах) вызывает резкий рост конкуренции между производителями. Многие организации вынуждены перестраивать структуру и технологию работ, изменять стратегию (ин­новации третьего тина), а также проводить сложнейшие работы, зат­рагивающие психологию и поведение работников (инновации четвер­того тина). Изменения — это всегда риск чего-то. По не изменяться — значит рисковать еще больше. Любая организация всегда стремится к равновесию. Когда есть рав­новесие, индивидам легче приспособиться. Изменения требуют новой регулировки и нового равновесия. В общем виде целями управления по отношению к изменениям являются: 1)достичь принятия этого изменения; 2) восстановить групповое равновесие и личностное приспособление, нарушенное равновесием. Хотя изменения необходимы и обязательны, менеджеры должны убе­диться, что в конкретных изменениях есть смысл. Расходы пасам про­цесс реализации изменения и преимущества, которые оно дает, должны быть взвешены. В некоторых случаях финансовый выигрыш не окупит раскол и разногласия в коллективе. Типы изменений. В зависимости от глубины и характера организа­ционных изменений возможны различные их типы. Типы изменении варьируются в зависимости от их глубины: от неиз­меняемого функционирования до перестройки организации, когда про­исходит ее фундаментальное изменение. Каждый тип изменения обус­ловлен изменениями, происходящими во внешней среде организации, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Характер и глубина проводимых в организации изменений, должны учитывать стадию жизненного цикла организации (подробно о ЖЦО см. в главе 8), поскольку каждой стадии присущи свои специфические процессы. Стадии изменения. Эдгар X. Шейн разработал модель изменения, которая имеет вид единого процесса. Согласно этой модели, успеш­ное изменение состоит из следующих трех стадий: 1) разблокирования (размораживание); 2)изменения; 3)заблокирования (замораживание). Разблокирование. Все виды обучения, будь то приобретение на­выков, знаний или смена установок, зависят от желания обучаемого учиться. Он должен быть подготовлен и мотивирован для приобрете­ния нового опыта. Когда меняют установки, необходимо устранить или разблокировать существующие установки таким образом, чтобы создать пространство для новых. Для содействия разблокированию может использоваться принуждение. Если суметь сделать так, чтобы работники увидели, что изменение имеет отношение к их собственным нуждам, они, очевидно, стали бы более восприимчивы. Другими словами, их первоначальная позиция может начать изменяться. Изменение. Согласно модели Э. X. Шепни, изменение установок про­исходит только при наличии идентификации или интернализации. Если человек может идентифицироваться с другим, у кош есть желаемые установки, это может содействовать желанию измениться. Поэтому для управляющих важно разыскивать лидеров мнении как лиц, произво­дящих изменения. Интернализация — это процесс опробования, адаптации и исполь­зования новых установок или методов. Если взгляды или вера человека начинают растворяться, этот человек может захотеть, наконец, обдумать новый подход. Если этот подход докажет свою продуктивность и жела­тельность, то изменение начинает интернализовываться и принимается. Важно, чтобы пробы во время периода интернализации были достаточ­но хорошими и точными. Заблокирована. Заблокировать — это слово использовано здесь для обозначения окончательного принятия и интеграции желаемых ус­тановок таким образом, что нововведение становится постоянной час­тью личности человека или процедур деятельности. На этом этапе необ­ходимы время п поддержки. Немедленно и постоянно вознаграждаемое поведение, по-видимому, должно становиться частью обычного поведе­ния человека. Стили проведения изменений. Эффективная адаптивность предполагает проведение постоянных изменений, обеспечивающих устойчивое раз­витие организации в условиях нестабильной среды. Изменения в орга­низации могут происходить ни уровнях: индивидуальном, групповом (коллективном) и ни уровне организации в целом. Причины, вызы­вающие изменения, могут быть самые разные; в общем виде их можно классифицировать на внутренние и внешние. Внешние обусловлены изменениями в законодательстве, рыночной ситуацией и т. д., внут­ренние — недостаточной квалификацией персонала, низкой производи­тельностью труди, несовершенными технологиями и т. д. Организационные изменения охватывают как процессы функцио­нирования, не нарушающие динамического равновесия (т. е. процессы, развертывающиеся в рамках данной структуры), так и процессы раз­вития, нарушающие это равновесие. Организационные изменения могут охватывать все подсистемы и па­раметры организации: продукты, технологию, оборудование, разделение труда, организационную структуру, методы управления, процесс управ­ления, а также все поведенческие аспекты организации. Следует заме­тить, что все они тесно связаны между собой и изменения в одном из них влекут хотя бы частичные изменения в других сферах и окажут влияние- па организацию в целом. Решающую роль в инициировании и осуществлении изменений игра­ют руководители, т. к. они несут ответственность за разработку стратегии изменении и планирование мероприятии по их осуществлению. Поэто­му очень важное значение имеет выбранный стиль проведения измене­ний в организации. Управление проведением изменений. Управление проведением из­менений должно опираться па определенные принципы. Их общая направленность состоит в том, чтобы оказать работни­кам помощь в осознании организационных изменении и обеспечить их позитивное участие в их проведении. Основные принципы управления изменениями - 1. Осуществляйте только необходимые и полезные изменения. 2. Работники должны быть готовы к постоянным изменениям, овла­дению новыми навыками. 3. Проводите эволюционные преобразования. 4. Вырабатывайте адекватное действие для противодействия каждо­му источнику сопротивления. 5. Вовлекайте в процесс осуществления перемен работников, что по­зволит снизить сопротивление. 6. Проводимые изменения должны быть выгодны работникам. 7. Рассматривайте процесс изменений в организации как долгосроч­ный, уделяйте особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания». 8. Идентифицируйте проблемы, которые не удалось устранить в про­цессе изменений. Одной из наиболее распространенных и удачно проявивших себя в практике является модель управления организационными измене­ниями Л. Гейнера - Она состоит из шести этапов. На первом этапе руководство организации должно осознать необ­ходимость изменений и быть готовым к их проведению. На втором — руководство должно сделать четкий анализ проблем организации. На этом этапе, как правило, привлекаются внешние кон­сультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и кон­сультантов. На третьем этапе происходит детализация и углубление понима­ния стоящих перед организацией проблем. Здесь особенно важно эффек­тивно использовать сотрудников организации, обеспечивать высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений. То есть необходим процесс делегирования. На четвертом — необходимо стараться отыскать новые, неустаревшие решения, их поддержку у сотрудников. Это очень важно, поскольку всегда существует искушение применить старое решение к новым проб­лемам. На пятом этапе необходимо с помощью различных экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку. Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия или подготовку для более эффективного проведения процесса изменений. На шестом — необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения. Возможные способы под­крепить согласие на внедрение новшеств: » поощрение; » вовлечение в процесс проведения изменений. 9.3. Преодоление сопротивления нововведениям - Причины сопротивления изменениям. Много лет назад Н. Макиа­велли в своей знаменитой книге «Государь» сказал: «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного, чем направ­лять, или более неопределенного, чем возглавить создание нового поряд­ка вещей, потому что противниками нововведений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитника­ми — те, кому будет хорошо при новом». Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Они боятся попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, т. е. их пугает неопределенность. Люди боятся также, что изменения повлекут за собой личные потери. Они боятся, что для их организации изменения не являются необходимыми или желатель­ными, что они не снизят число проблем, а лишь изменят их или, что еще хуже, увеличат их количество, или же они боятся, что выгоды от изме­нений будут присвоены себе кем-то другим. Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изме­нениям, помогает понятие «гомеостаз» (Понятие «гомеостаз» первоначально использовалось в биологии. В настоящее время оно широко применяется » кибернетике, социологии, теории организации). Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутрен­ней среды и устойчивость основных функций системы, т. е. люди при­выкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопро­тивления изменениям является корпоративная культура. Это связано с тем, что она в той пли иной степени выполняет охранительную функ­цию для организации, но в то же время она и препятствует проведению изменений. Сопротивление изменениям может быть вызвано способами прове­дения изменений. Например, жесткий, авторитарный стиль проведения изменений, недостаток информации ч т. и., т. е. такие способы проведе­ния изменений, которые практически не предполагают участие рядовых сотрудников в процессе их реализации. Безусловно, что не все измене­ния наталкиваются на сопротивление, часть из них изначально воспри­нимаются как позитивные, несущие улучшения. В то же время, как отмечает Дж. В. Ньюстром, изменения и ощуще­ние исходящей от них угрозы могут спровоцировать возникновение эф­фекта цепкой реакции, т. е. такой ситуации, когда изменение, непосред­ственно относящееся к индивиду или небольшой группе людей, приводит к прямым или косвенным реакциям многих индивидов в силу того, что они все заинтересованы в том или ином развитии событий. Здесь немаловажную роль играет состояние корпоративной культуры. Виды сопротивления изменениям. Под сопротивлением изменениям понимаются любые поступки работников, направленные на дискре­дитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Выделяют три основные формы сопротивления изменениям. Однако кроме вышеприведенной классификации форм сопротивления но их характеру, существуют и другие виды классификаций. Например, индивидуальное сопротивление, групповое сопротивление, сопротив­ление системы. Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в органи­зации могут быть «малые» группы. Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех послед­ствиях, которые, по мнению членов «малой» группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организаци­онные изменения, необходимо проанализировать интересы и возмож­ные позиции представителей «малых» групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организацион­ных изменений. Методы преодоления сопротивления изменениям. Большое влияние на то, в какой мере руководству удается устранить сопротивление изме­нению, оказывают методы преодоления сопротивления изменениям. Спектр этих методов весьма различен — от мягких (косвенное воз­действие на сотрудников) до жестких (принудительное), и пользовать­ся ими необходимо с учетом анализа сложившейся в данной организа­ции ситуации, в том числе с учетом целей, задач, сроков и характера изменений, а также с учетом сложившегося баланса сил. Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопро­тивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью. Очевидно, что чем более глубокие и радикальные изменения про­водятся, тем выше вероятность сопротивления им. В любой органи­зации всегда имеются движущие и сдерживающие силы. Курт Левин предположил, что при сопротивлении изменению или нововведению надо проанализировать факторы, действующие в пользу и против этого изменения. После составления перечня всех факторов, которые могли бы содействовать сотрудничеству, а также всех факто­ров, которые могли бы вызвать сопротивление изменению, следующим шагом, по К. Левину, является анализ сравнительной силы этих факто­ров. Он установил два способа добиться принятия. Первый — увели­чить давление «за» изменение. Без сомнения, вы можете подумать о множестве случаев, в которых давление далеко превосходило сопротив­ление. Вы можете вообразить давление положительных сторон расту­щим до такой степени, что отрицательные качества в конечном счете преодолеваются. Единственная опасность состоит в том, что факторы сопротивления не устраняются полностью. В результате создается дав-, достаточное для того, чтобы отразить удар, — очень похоже на сжатую пружину. И действительно, К. Левин называл юту драматиче­скую вспышку сопротивления, после того как он позиция явно подавле­на, «эффектом сжатой пружины». При наличии сопротивления возможны следующие действия. Мож­но отступить, если большинство управляющих несогласно. Можно пре­одолеть сопротивление, что может в результате привести к негативным действиям. Или же можно уменьшать сопротивление, что обычно тре­бует меньше усилий. Модель К. Левина является теоретической абстракцией и не может в чистом виде использоваться па практике. Важно не только провести анализ поля сил, но выявить и классифи­цировать отдельных работников организации по отношению к прово­димым изменениям — являются ли они их сторонниками или против­никами. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить отдельных членов организации или же те группы в организа­ции, которые будут оказывать сопротивление изменениям, и уяснить их мотивы. Отношение к изменению может быть рассмотрено как ком­бинация двух факторов: » принятие пли непринятие изменения; «открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению. Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирова­ния должно пытаться выяснить, какой тип реакции па изменения бу­дет преобладать в организации, какую позицию займут сотрудники. Самое лучшее время для преодоления сопротивления изменениям — это период до их возникновения. Поэтому для того чтобы успешно про­вести изменения руководителям, необходимо следующее. 1. Проанализировать ситуацию и организации и предсказать, какое сопротивление может встретить предполагаемое изменение. 2. Уменьшить до минимума это сопротивление (потенциальное и ре­альное). Задача руководителей организации заключается в создании климата доверия идущим сверху предложениям, обеспечивающего позитивное восприятие сотрудниками большинства изменений. В противном слу­чае руководству придется при менять методы принуждения, однако слиш­ком частое обращение к ним нежелательно. Если же сопротивление изменениям велико, то можно внедрять их в ограниченных масштабах, т. е. использовать так называемый «экспе­риментальный проект», где оговаривается, что изменения внедряются ч порядке эксперимента с проведением постоянно») контроля и анализа результатов. После определенного оговоренного наперед промежутка времени изменения оцениваются и в случае неэффективности от них отказываются. Такой подход позволяет создать благоприятную обста­новку на наиболее трудных ранних этапах внедрения изменений. Организационный стресс. Как отмечалось ранее в главе 8, любая орга­низация имеет определенный жизненный цикл и в силу этого обладает предельными возможностями, ограничивающими ее существование в неизменном виде конкретным периодом времени. Характерной осо­бенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла организации. Причем случаются ситуации, когда организация попадает в полосу затяжного кризиса и становится неэффективной но всем параметрам, что, как пра­вило, приводит к банкротству, ликвидации компании. В этом случае организация находится в состоянии так называемого организационного стресса (по аналогии со стрессом человека) и к ней неприменимы те управленческие воздействия, которые бывают эффективны но отно­шению к организациям, находящимся в нормальном рабочем состоя­нии, ибо действия зачастую могут дать прямо противоположный ре­зультат. В успешно функционирующих организациях конкуренция между под­разделениями приводит к ускорению развития, а в организациях, на­ходящихся в состоянии стресса, — к усилению взаимной подозритель­ности, разрушению сложившихся взаимосвязей и, в конечном итоге, отрицательно влияет на организационные процессы. Возможные модели поведения организации, находящейся в состоя­нии организационного стресса, определяются двумя факторами: « в самой организации нет заметных слабых сторон и спад вызван лишь ситуацией в деловой среде; «спад вызван взаимосвязью внешних и внутренних факторов.

76,77

.Индивидуальный стресс. Сущность индивидуального стресса

Нахождение личности в организации, выполнение различного рода задан им, освоение нововведений достаточно часто сопровождает­ся усилением стрессовых состояний человека. Понятие «стресс» заимствовано из техники, где оно означает спо­собность различных тел и конструкций противостоять нагрузке. Лю­бая конструкция имеет предел напряженности, превышение которого ведет к ее разрушению. Первоначально понятие «стресс» означало состояние индивида, воз­никающее как ответ на разнообразные экстремальные воздействия внеш­ней среды. Данное понятие возникло в физиологии для обозначения реакции организма в ответ на любые неблагоприятные воздействия. Канадский биолог Ганс Селье ( 1907 -1982 гг.) разработал учение о стрес­се, основанное на понятии адаптационном синдрома. В соответствии с этой теорией стресс рассматривался как совокупность реакций орга­низма человека, которая обеспечивала адаптацию всех его ресурсов к ус­ловиям существования. Перенесенное в сферу социальной психологии, понятие «стресс» включает в себя целый спектр состояний личности, вызванных множеством событий: от поражений или побед до творческих переживаний и сомне­ний. Следует уточнить, что все экстремальные воздействия могут выве­сти из равновесия и физиологические, и психологические функции. Действия стресса тесно связаны с потребностями личности, невоз­можностью реализовать какую-либо значимую для нее потребность, в ре­зультате чего происходит многократное усиление физиологических воз­можностей и включаются психологические механизмы защиты. Таким образом, стресс личности — состояние общего напряжения организма, возникающее в результате различных причин. При первом же признаке опасности сигналы из мозга приводят тело в состояние необходимости действовать. Надпочечные железы проду­цируют адреналин, норадреналин и кортикоиды. Эти химические эле­менты приводят организм в состояние повышенной активности на ко­роткий промежуток времени, однако если железы вырабатывают их в течение долгого времени, могут возникнуть негативные последствия. Кровь отливает от кожи к мозгу (усиливается его активность), а также к мускулам, подготавливая их к действиям. Эта цепная реакция разво­рачивается очень быстро, и если она запускается как ответ па единичную экстремальную ситуацию, то не влечет за собой никаких пагубных последствий. При многократном повторении в долговременной перс­пективе может привести к вредным последствиям. Человек в состоянии стресса способен на невероятные (но сравнению со спокойным состоянием) поступки, мобилизуются все резервы орга­низма и возможности человека резко возрастают, но па некотором интер­вале времени. Например, когда мать с ребенком переходили улицу, произошла ава­рия и автомобиль поехал на детскую коляску. Чтобы вытащить своего ребенка, хрупкая женщина на глазах столпившихся пешеходов припод­няла машину и вытащила коляску с младенцем. Продолжительность этого интервала и последствия для организма у каждого человека своп. Наблюдениями выявлено, что тяжелая фи­зическая нагрузка способствует нейтрализации действия «гормона стрес­са»: чем суровей условия жизни, тем сильнее мобилизуются резервы организма, но при условии, что человек настроен па выживание. Как отметил директор Института нормальной физиологии К. Су­даков, если стресс продолжается многие месяцы и стал пусковым мо­ментом какого-то заболевания, вернуть физиологические функции орга­низма в норму практически невозможно. В целом стресс - явление достаточно обычное и часто встречаемое. Незначительные стрессы неизбежны и безвредны, но чрезмерный стресс создает проблемы как для личности, так и для организации при вы­полнении поставленных задач. Психологи считают, что человек больше п чаще страдает от нанесенных ему оскорблений, чувства собственной незащищенности, неопределенности завтрашнего дня. Хронический стресс предполагает наличие постоянной (или сущест­вующей длительное время) значительной нагрузки на человека, в ре­зультате которой его психологическое или физиологическое состояние находится в повышенном напряжении (длительный поиск работы, пос­тоянная спешка, выяснения отношений). Острый стресс — состояние личности после события или явления, в результате которого у псе те­ряется «психологическое» равновесие (конфликте начальником, ссора с близкими людьми). Физиологический стресс возникает при физиче­ской перегрузке организма (слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, по­вышенный уровень шума). Психологический стресс является следствием нарушения психологической устойчивости личности по целому ряду причин: задетое самолюбие, незаслуженное оскорбление, несоответ­ствующая квалификации работа. Кроме того, стресс может быть ре­зультатом психологической перегрузки личности: выполнение слит ком большого объема работ, ответственность за качество сложной и про­должительной работы. Вариантом психологического стресса является эмоциональный стресс, который появляется в ситуациях угрозы, опас­ности, обиды. Информационный стресс возникает в ситуациях инфор­мационных перегрузок или информационного вакуума.