62. 9Современные оценки феномена лидерства

Когда менеджмент утвердился в своих правах как интеллектуальная дисциплина, роль лидерства стала рас сматриваться как центральный аспект формирования организацион­ной политики и стратегии. Эта тенденция связывает лидерство с про­цессом принятия решений в верхнем звене структуры власти. Три примера такого подхода. Первый — это четырехэлементная классификация организаций по признаку их стратегий. При описании этих четырех организационных стратегий в терминах, отражающих их структуру и управленческие процессы, Р. Р. Майлс и С. С. Сноу также охарактеризовали лидерское пове­дение на высшем уровне управления, которое характерно для фирм, следующих трем жизнеспособным стратегиям. Названия, для описания этих типов, — защитники, изыскатели, анали­тики и реакторы — отражают направленность адаптации лидера к ус­ловиям окружающей среды. «Защитники» продумывают и, насколько возможно, поддержива­ют среду, благоприятствующую стабильности организаций, которые сосредоточиваются па производстве и распространении высокока­чественной продукции и товаров, используя механизм контроля над затратами. В противовес этому «изыскатели» предпочитают дина­мичную окружающую среду, где они могут совершать открытия и работать над новыми, предпочтительно инновационными, продук­тами, для которых высок уровень риска и провала. Такой тип орга­низации требует гибкости в управлении и технологии и, соответ­ственно, инвестиции в человеческие ресурсы; предпочтение отдается децентрализованным структурным единицам, действующим в рамках продуктовой структуры. Третий тин организаций «аналитики» -- ба­зируется на комбинации характеристик «защитников» и «изыскате­лей» путем достижения целей минимизации рисков и максимизации предпринимательского дохода. Другая теория связи стратегии и лидерства была разработана Д. Данфи и Д. Стэйси. Здесь отправной точкой является критика общепри­нятого подхода, рассматривающего лидерство через призму органи­зационного развития (ОР), в особенности в части осуществления изменений. В модели ОР последовательно отдается предпочтение приросту изменений, достигаемому посредством лидерства, включа­ющего вовлечемте сотрудников в процесс создания органичной, гиб­кой и сплоченной организации. Д. Данфп и Д. Стзйси привели доказательство, что метод ОР при­меним только в ограниченных пределах. Они доказали, что стратеги­ческие соображения, основанные па оценке социально-экономической и политической среды, могут потребовать различных стратегий. Бо­лее автократические и радикальные альтернативы стратегий частично являются следствием постоянных внешних изменений или появления новых конкурентов. Принудительные меры могут стать необходимыми, когда сотрудники компании не желают отвечать на сигналы внешней среды, что подвергает риску жизнеспособность предприятия. Струк­турные изменения, такие как диверсификация пли слияние, могут иметь аналогичный эффект. Эти суждения производят так называемую «типологию 2 х 2»: по вертикали она проводит различия между сотрудничеством и прину­дительной методикой; по горизонтали — между приростом и страте­гиями трансформирующих изменений. Модель проверялась на авст­ралийской промышленности, предприятия были сгруппированы на имеющие высокий, средний и низкий уровень преобразований. При этом выяснилось, что ни один из 450 опрошенных менеджеров не ука­зал, что администрация его предприятия использовала стиль сотруд­ничества в проведении изменений. Те, кто осуществлял преобразова­ния крупного и среднего масштаба, применяли различные подходы, но прямой жесткий метод был превалирующим. Проводившие незна­чительные преобразования предпочли внимательную, деликатную на­стройку. Исследователи во время проведения исследования сделали заключе­ние, что деликатный подход к организационному развитию, основан­ный на соучастии, не является универсальным или даже предпочитае­мым в австралийской промышленности, хотя отдельные компании несколькими годами раньше использовали варианты «смягченного» стиля. Они пришли к выводу, что в бизнесе следует выбирать наиболее надежную в данной ситуации стратегию, отвечающую условиям окру­жающей среды. Политика, основанная на жестком стиле лидерства, получила поддержку от людей скорее практического, чем исследо­вательского склада; такая политика, согласно книге М. Хаммера и Дж. Чамни, называется реинжиниринг.. Авторы утверждали, что спасение современного бизнеса лежит не в адаптации или постепенных изменениях, а в «подстегнутой крапивой революции», осуществляе­мой посредством перепроектирования и «старта с нуля, с линии, отме­чающей старт». Модели стратегического менеджмента часто воспринимают лидер­ство в качестве косвенного фактора и отводят ему второстепенную или вспомогательную роль. Б. Лени и Д. Вилсон пытаются интегрировать техполоп 1ческп-средовой детерминизм с психологическими подхода­ми, отводящими главное место человеческому фактору и лидерству. Это «наведение мостов» между противоположными подходами про­изошло благодаря повторному длительному исследованию одних и тех же объектов в естественных условиях в некоторых ирландских фир­мах. Описание лидеров как «владельцев времени и ситуации» отражает взаимосвязь между компетенцией в лидерстве, исторически сложивши­мися обстоятельствами и специфическими ситуационными элемента­ми. Исторически сложившиеся обстоятельства включают националь­ный политический смысл, который в состоянии повлиять на идеологию и поведение лидеров и предприятии. Б. Левп и Д. Вилсон доказали, что специфика индустриальной окру­жающей среды не является адекватным объяснением организационной стратегии, хотя и оказывает на нее значительное влияние. Доступная область выбора позволяет, используя различные элементы лидерства, произвести организационные акции и получить результаты, имеющие стратегическое значение.