16. Понятие команды. Методы форм-ния команд. Развитие команды: от традиц контроля к самоупр-нию.
Команда (К) – коллектив единомышленников, союз 2х и более людей, взаимод-х и взаимосвяз-х, объединившихся вместе для достижения общих целей. Это небольшое число людей с взаимодоп-ми или комплиментарными навыками, кот привержены единым намерениям, общим целям и подходу к работе, в рамках кот они считают себя взаимоответственными.
Методы формир-я К:
1.Параметрический метод. Задаются критерии, кот должны соот-ть члены К
2.Социометрический. В группе проводят опрос-анкету, в кот указывается желание или нежелание работать с тем или иным претендентом К
3.Экспериментальный. Гр-пе дается зад-е, в ходе вып-ния кот она мобилизуется и превр-ся в К
4.За неформальной группой закрепляется статус команды.
Стадии становления К. Жизненный цикл К.
1) Формир-е – стадия изучения. Наряду с возбуждением, вызванным новизной ситуации, люди испыт-ют тревогу, неуверенность, замешат-во. «Люди у воды». Не нужно ждать хор рез-ов. Рук-ль должен: дать К ясную цель и четкое напр-е; помочь членам К познаком-ся, узнать друг друга; вовлечь членов К в разработку планов, уточнение ролей, способов, возмож-ей К; обеспечить К ресурсами и предоставить инфо до начала работы.
2) Преодоление шторма. Дела идут хуже, люди нач-ют терять терпение из-за отсут-ия рез-от. Период обвинений и защиты от них, отсут-ие единства, напряженность. Образуются подгруппы, след-но, появ-ся стычки м/у ними. Рук-ль должен: решить вопросы власти и полномочий; разработать соглашение о принятии реш-я о том, кто их принимает.
3) Возвращение к норме. Группа начинает движение к общим целям. Дела начинают улучшаться, люди осознают что их сила в единстве. Рук-ль должен: создать условия для того, чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои спос-ти; поощрять взаимное уважение.
4) Нормальная деятельность. Прорыв. К обретает уверенность, вступает в норм стадию, научилась преодолевать проблемы. К гордится своими успехами.
5) Расформирование. Для временных К.
Стр-ра К д.б адекват взаимод-ю внутри К. 5 структур-х конфигураций К, сост-их из 5 чел:
1. Босс. Когда задачи К плохо спланированы, члены К разочаровываются. Плохо принимают новичков. Хорошо подходит для решения простых задач.
2. Парная власть. Задачу можно разделить на 2 части. Рук-ль высвобождается, появ-ся больше свобод времени. Может возникнуть демотивация подчиненных, т.к. из-за появ-я прослойки м/у сотрудником и боссом, ограничен доступ к боссу.
3. Простая иерархия. Опасность заключается в возможности 2го лица узурпировать власть.
4. Круг. Плоская стр-ра и на уровне исполнителей жизнеспособна, т.е. босс нах-ся на уровне исполнителей. Босс нах-ся на орбите и координирует работу неск-х групп. Недостаток: одно слабое звено м подорвать целое п/п. Ведь цепь сильна на столько, на сколько сильно ее слабое звено. Круг может застрять на сложных задачах, требующих большего взаимод-я.
5. Звезда или всеканальная сеть. Формально босс отсутствует, все члены К соединены. Повышается ур-нь удовлетворенности, мотивации. Эта стр-ра эф-на для сложных, аморфных задач и неэф-на для простых задач.
Принципы работы в команде:
- все хорошо представляют цели, функции, способности, максимальная информированность
- орг. структура соответствует целям
- самодисциплина, ответственность
- новаторство, инициатива, творчество
- групповое решение
- руководитель-катализатор сотрудничества, консультант
Малая группа 7+-2, должно быть нечетное количество. Для более сложных целей 14+-2 (эффект обучения). Предел 21+-2
Основные роли: руководитель, генератор идей, эксперт, проработчик, исполнитель
Поддерживающие роли: оптимист, стимулятор, регулятор нагрузки, информатор
Стадии становления команды
Формирование. Руководитель ставит четкую цель. Знакомит членов команды, вовлекает их в разработку плана, уточняет роли
Преодоление шторма. Столкновения, обвинения, образование подгрупп. Распределение власти и полномочий
Возвращение к норме. Осознание, что сила в единстве. Руководитель должен создать атмосферу взаимоуважения
Прорыв. Уверенность благодаря совместным успехам
Заключение. Для временных групп – расформирование
В высокоэффективных организациях отношения между руководителями и подчиненными меняются. Традиционные роли (мастер, контроллер) трансформируются
Некоторые обязанности традиционно принадлежавшие менеджерам перешли к команде: определение времени отдыха, отбор и увольнение членов, контроль качества, проведение собраний
Переход от традиционного контроля к самоуправлению
Начинающая команда. Входят формальные контролеры ( руководитель)
Команда переходного периода. Руководитель все больше занимается координацией и все меньше контролем
опытная команда. Члены берут полную ответственность. Руководитель ведет несколько команд
Зрелая. Самоорганизующаяся. Несут полную ответственность. К руководителю обращаются по запросу
- 1. Классич школа мен-та. Предпосылки. Науч орг-ия труда и админ подход.
- 2. Школа человеческих отн-ий. Предпосылки. Хотторнские эксперименты.
- 3. Школа науки управления. Процессный, системный и ситуационный подходы в управлении.
- 4. Предмет и роль мен-та. Теория и практика мен-та на совр этапе. Хаар-ка мен-ра как субъекта упр-ия.
- 3 Уровня упр-ия:
- 5. Орг культура. Классиф-я орг культур. Формир-е орг культуры.
- I)отношение ко времени
- II)отношение к природе
- 6. Функция руководства. Теории руководства. Основные концепции лидерства.
- 3 Группы теорий о рук-ве:1). Теории черт хар-ра 2). Теории поведения. 3). Теории случ-тей.
- 7. Функция организации: разделение труда и департаментализация
- 8. Распределение власти. Делегирование полномочий и децентрализация
- 9. Функция контроля. Предпосылки. Процесс контроля. Классификация, принципы эффективного контроля.
- 10. Функция мотивации. Содержательные и процессуальные теории мотивации.
- 11. Анализ потребительского рынка. Сегментация и отбор целевых сегментов рынка.
- 13. Организация маркетинговых исследований на предприятии.
- 14. Осн виды организационных структур
- 15. Управление конфликтами.
- 16. Понятие команды. Методы форм-ния команд. Развитие команды: от традиц контроля к самоупр-нию.
- 17.Западно-Европейская концепция фин рычага
- 18. Эффект операц рычага. Степень воздействия эффекта операционного рычага.
- 19. Оценка финансовой устойчивости п/п
- 20. Стоимость и целевая структура капитала
- 22. Управление оборотными средствами предприятия. Фин циклы. Текущие фин потреб-ти.
- 23.Теория эффективных рынков. Ожидаемая норма дохода.
- 24. Оценка стоимости бизнеса : основные методы
- 25. Анализ безубыточности. Критический объём производства.
- 26. Показатели ликвидности активов предприятия. Анализ ликвидности баланса предприятия.
- 27 . Циклическое развитие рцб: теория Доу. Численные индикаторы.
- 28. Управление ликвидностью коммерческого банка
- 29. Управление банковскими рисками: классификация и методы их снижения.
- 30.Портфельный анализ. Матрица бкг.(Бостонской консалтинговой группы
- 31. Основные виды стратегий
- 3.Стратегии диверсификации:
- 32. Процесс разработки и реализации стратегии п/п.
- 34. Алгоритм процесса Принятия управленч решения.
- 35. Организация разработки управленческого решения.
- 37 Классификация корпоративных информационных систем (кис).
- 38. Системы mrp, mrp II, erp: эволюция развития.
- 39. Понятие кризиса, типология, его функции и динамика
- 40. Процедуры антикризисного управления.
- 41. Модель управления запасами
- 42. Производственная логистика. Принципы рациональной огр-и производства. Тянущие и толкающие системы упр-ния материальными потоками.
- 8)Обеспечение обратн связи
- 43. Управление деловой карьерой персонала.
- 2 Этапа.
- 1). Для сотр-ка:
- 2). Для отдающей стороны:
- 1). Построение схем управления.
- 51. Процессный и системный подходы в управлении качеством.
- 59. Трансфертное ценообразование в транснациональных компаниях
- 69. Понятие документооборота и документопотока
- 73. Англо-американская и континентальная модели корпоративного управления
- Модели корпоративного управления
- 77. Дерево факторов стоимости: основные понятия и определения
- 2.3. Правила и принципы построения дфс
- 78. Финансовые подходы к оценке стоимости компании ( не полный)