30.Портфельный анализ. Матрица бкг.(Бостонской консалтинговой группы

Портфель п/п-тия – это сов-ть отн-но самост хоз подразделений, принадлежащих одному и тому же владельцу.

Портфель анализ – это инстр-т, с помощью кот рук-во п/п-тия выявляет и оценивает свою хоз деят-ть с целью вложения ср-в в наиб Pr или перспектив ее напр-ния и сокращения/ прекращения инв-ций в неэфф проекты. При этом оцен-ся относит привл-ть р-ков и конкурентосп-ть п/п на кажд из этих рынков.

Предназн-ние методов портфель анализа закл-ся в том, чтобы:

1) понять бизнес предприятия

2) обратить внимание и постоянно анализировать форм-ние затрат и получение прибыли в диверсифиц компании.

Осн прием портфель анализа – построение двухмерных матриц, у кот по одной оси фикс-ся зн-ния внутр факторов, а по др – внешних. С помощью них бизнес-единицы или продукты м/ сравниваться др с др.

Схема портфельного анализа:

1 шаг. Все виды деят-ти п/п (ассортимент продукции) разбиваются на стратег ед-цы бизнеса. Бизнес-единицы должны: а) обслуживать рынок, а не работать на др подразд-ния п/п. Если свыше 60% продукции производств ед-цы исп-ся внутри фирмы др единицей, то для целей страт-го анализа целесообразно рассм-ть эти 2 подразделения как 1 объект. б) иметь своих потр-лей и конкурентов, в) рук-во бизнес-единицы д/ контролировать ключевые факторы, которые определяют успех на рынке.

2 шаг. Определяется относит конкурентосп-ть бизнес-единиц и перспективы развития соотв-щих рынков.

3 шаг. Разраб-тся стратегия каждой бизнес-единицы, и бизнес-единицы со схожими стратегиями объединяются.

4 шаг. Рук-во оценивает бизнес-стратегии всех подразделений п/п с т.з. их соотв-вия корпорат стратегии и с т.з. соизмерения затрат и прибыли.

Достоинства портфельного анализа: возм-ть логического структурирования и наглядного отражения страт-их проблем п/п, относит простота представления рез-тов, акцент на кач стороны анализа.

Проблемы портфельного анализа:

Различны и несоизмеримы единицы измерения целей

Неполнота инфо. К моменту принятия решения невозм/ выделить или описать все буд возм-ти (например, по созданию нов продукта или технологии). Поэтому менеджеры вынуждены работать с агрегир данными, а не с конкр вариантами стратег действий

Как определить, привлекателен ли бизнес или нет

В многопродуктовых компаниях трудно идентифицировать бизнес-единицы.

Различия методов портфель анализа состоят в подходах к оценке конкур позиций стратег ед-ц бизнеса и привлекательности рынка. Наиб известен подход БКГ.

В основе матрицы (матрица роста/доли рынка) лежит модель ЖЦ товара, в соотв-ии с кот товар в своем развитии проходит 4 стадии: выход на рынок (проблема) – рост (звезда) – зрелость (дойная корова) – спад (собака). При этом ден потоки и Pr п/п-тия также меняются: отрицат Pr сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Матрица концентрируется на положит и отрицат ден потоках, кот ассоциируются с различ бизнес-ед-цами п/п-тия или его продуктами. Номенклатура выпускаемой п/п-тием продукции анал-ется на основе дан матрицы, т.е. опр-ется, к какой позиции указ матрицы м/ отнести кажд вид продукции.

В основе матрицы лежат 2 гипотезы:

1. эффект опыта предп-ет, что существ доля рынка озн-ет наличие конкур преим-ва, связанного с ур-нем изд-к пр-ва. Из этой гипотезы следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентаб-ть при продаже по рын ценам и для него фин потоки max-ны.

2. модель жизн цикла товара предп-ет, что присутствие на растущем рынке озн-ет повышенную потреб-ть в фин ср-вах для обновления и расширения пр-ва, проведения рекламы и т.д. Если темп роста невелик, то товар не нуждается в значит финанс-нии.

В том случае, когда обе гипотезы вып-тся, м/ выделить 4 группы рынков с разными стратег целями и фин потреб-тями.

График:

Относит доля рынка = доля рынка бизнес-ед-цы / доля рынка крупней конкурента.

В динамич корпорат портфеле м.б. следующие траектории:

1 – траектория «новатора». Инвестируя в НИОКР ср-ва от продажи дойных коров, п/п выходит на рынок со звездой.

2 – траектория «последователя». Ср-ва от продажи дойных коров инвестир-ся в дикую кошку, на рынке кот доминирует лидер. Фирма выбирает агресс стратегию наращивания доли рынка, и дикая кошка превращается в звезду.

звезда => дикая кошка – «неудача». Вследствие недостат инвест-ния товар звезда утрачивает лидир позиции на рынке и стан-ся дикой кошкой.

дикая кошка => собака – «перманентная посредственность». Дикой кошке не удается увел-ть свою долю рынка.

Дикие кошки. Нов продукты чаще появляются в растущих отраслях. Они явл-ся т.н. «захватчиками ресурсов», т.к. потр-ти данн бизнеса в фин-нии высоки, а размер его доходов низок (ограничены возм-ти исп-ния эффекта кривой опыта и экономии на масштабах пр-ва). Риск вложений в дан группу наиболее велик. Н/ изучать могут ли данные страт зоны хозяйствования при известных капиталовложениях превратиться в звезды. Существует 2 страт-кие возможности:

Агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на исп-ние возм-тей быстрорастущей отрасли

Свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенц отдачу от вложений и значительно увел-ют фин риск.

Звезды – рын лидеры – обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. Они обычно нуждаются в значит инвестициях для расширения произв возм-тей и увеличения оборотного капитала. Они сами генерируют значит приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах пр-ва и накопл произв опыта. Их нужно оберегать и укреплять. Но они м/ являться «захватчиками ресурсов» (когда они молодые или чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли).

Дойные коровы зараб-ют ср-ва в объемах, превышающих их потр-ти в реинвест-нии. Многие из них – вчерашние звезды, опустившиеся по мере перехода спроса в дан отрасли в стадию зрелости. Дойные коровы – ценные хоз подразд-ния из-за доп притока ср-в (на выплату дивидендов, «захватчиков ресурсов»). Их н/ поддерж-ть, чтобы как можно дольше исп-ть их возм-ти. Но когда доп приток ср-в иссякает, их надо сокращать. Кроме того, необходим жесткий контроль капвложений. Передача избытка выручки под контроль вышестоящ рук-ва.

Собаки: слабые перспективы роста, отстающие позиции на рынке, малая прибыль. За искл-ем особых случаев к ним применяют стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации.

Т.о., желаемая последовательность развития продуктов: дикая кошка > звезда > дойная корова (и если неизбежно) > собака. В идеале сбалансир номенклатур портфель п/п д/ включать 2-3 коровы, 1-2 звезды, несколько диких кошек и, возможно, несколько собак.

Суть анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у дойной коровы) и кому их передать (звезде, дикой кошке).

Преимущества БКГ : -Использование для иссл-ния ваимосвязи м/у деловыми ед-ми, входящими в компанию; - Возм-ть быть основой для анализа раных этапов равития п/п; - Представление простого и доступного подхода к формированию портфеля п/п

Недостатки БКГ:

Данная модель основана на логике, кот утверждает, что с приобретением опыта выпуска товара, все, связанные с ним затраты сокращаются и наивысшая доля рынка явл-ся залогом высокой Pr.