1). Построение схем управления.

SWOT-анализ – матрица первичного стратег анализ. Это наиболее простой и доступный метод, позволяющий проинтег-ть разл аспекты внеш и внутр среды и спос-ый реально помочь в выборе оптим маркетинговой стратегии. Он позволяет сравнивать с конкур-ми свои сильные и слабые стороны, а также возм-ти и угрозы.

S – рентабельность, осн фонды, фин рычаги, маркетинг

W – геогр положение, низкий ур-нь квалиф-ии персонала (Крит точка), ненадежные поставщики.

O- долгоср контракты, реклам агентства.

T – бует, налог полиция, переманить гл технолога (Крит точка)

Тек деят-ть: Надо орган-ть мероприятия по реализации сильных сторон, по ликвидации слабых. Надо реализовывать воз-ти и устранять угрозы. Надо проверить на наличие Крит точек (нов возм-ти и угрозы).

Эф-ть SWOT-анализа зависит от того, насколько регулярно сы его делаем. Он позволяет заключить рез-т, но не м.б. колич-ым (%).

Матрица

Причинно-следственная диаграмма.

При поиске причин важно помнить, что характеристики, являющиеся следствием, обязательно испытывают разброс. Поиск среди этих причин факторов, оказывающих особенно большое влияние на разброс характеристик (т.е. на результат), называют исследованием причин.

При составлении причинно-следственной диаграммы подбирают максимальное число факторов, имеющих отношение к характеристике, которая вышла за пределы допустимых значений.

При исследовании причин явления необходимо привлекать и третьих лиц, не имеющих непосредственного отношения к работе, так как у них, в отличие от лиц, привычных к данной рабочей обстановке, может возникнуть неожиданный подход к выявлениию причин недоброкачественности изделий.

Наиболее эффективным считается групповой метод анализа причин, называемый "мозговым штурмом". При использовании метода "мозгового штурма" для выявления причин возникновения проблемы необходимо:

- обеспечить атмосферу для свободного высказывания членами группы мнения по поводу причин возникновения проблемы.

- исключить бесплодные разговоры, ценя идеи и сознательное оперирование фактами.

- лицам руководящего состава никогда не высказываться первыми.

- при составлении причинно-следственной диаграммы последней стрелкой среди причин следует обозначить "и прочие неучтенные факторы".

№49. Управление документацией в системах качества.

В соот-ии с принципом систем-ти все действия, процессы, процедуры в орг-ии д.б документированы.

Требования к докумен-ии следуют из систем подхода.

Пирамида.

1 политика

2 рук-во (справочник) по кач-ву

3 планы и прогр-ы по кач-ву

4 документир проц-ры

5 орг, нормат, тех док-ты

6 записи по кач-ву рег-ия рез-в функцион-ия процессов, происход-х в орг-ии.

Документы в области качества представляют пирамиду:

-политика в области качества

- руководство или справочник

-планы, программы

- документированные процедуры

- организацион., нормативные, технич. документы

-данные, записи по качеству

1) политика вкладывается как «инструкция», декларативный документ, кот.показывает как фирма относится к качеству, развешивается там, где бывают клиенты, заказчики. Как реклама. Д.б. очень короткой, хорошо структурированной, язык плаката

2) руководство или справочник по качеству. Стандарт ИСО-10013 объясняет как кратко написать документ: состав, кто за что отвечает, какие процессы в системе качества

3) планы и программы. Необходимые средства- графа в плане, внизу подпись планово-экономического отдела. Нужно запланировать деньги на любую работу.

4) документированные процедуры – в обязательных, заданных стандартом (управление документацией, записи, процедура работы с браком и т.д.), увеличение количества для того, чтобы усилит воздействие; чтобы получить стиль организации.

Процедура и процесс описывают целенаправленную последовательность действий. По сути, это одно и то же. Процесс должен описать действия настолько подробно, что их можно не только выполнить, но и сделать по ним все технико-экономические расчеты.

Процедура описывает действие, отвечая только на три вопроса: что делается, в какой последовательности, и кто. Применяется когда технологическая детализация не нужна, то есть обычно в управленческих действиях. 5) организационные, нормативные и технологические документы (в этот этаж входит все, чем мы пользуемся и без ИСО): устав, положение о подразделениях, должностные инструкции, стандарты, положения правительства, чертежи, инструкции и т.д. Это практически все, что имеет место в организации

6) данные (записи) по качеству – это первичная регистрация результатов выполнения процессов. Делается на контрольных листах, ведомостях, актах, протоколах, отчетах и т.д. по результатам контроля, аудита, проверки, инспекции делаются эти записи. Если эти данные есть, то есть данные для анализа.

Эти документы в определ.период задействуются, осуществляется пробная работа по этим документам, анализируется их адекватность, проводится их доработка.

В какой-то момент принимается решение об оценочном аудите состояния внедрения системы качества. Этот аудит полезно проводить с привлечением консультантов. Когда сам осуществляешь что-то, то перестаешь замечать свои ошибки. Следовательно, если оценочный аудит принимает решение о готовности системы качества к сертификации, в выбранный сертификационный орган высылается заявка на сертификационный аудит.

Сертификационные органы неравнозначны, надо учитывать отрасль работы. Обычно в течение 2х мес принимается решение о сертиф.аудите. процедура сертификации дорогая: 500 чел организации, 2 аудитора, 2-3 дня. 1 день работы аудитора=1000 Е+ командировочные(дорога, проживание, питание). Примерно равно 10тыс Е

Документооборот должен быть оформлен как некая процедура разработки, утверждения, рассылки, использования. В зависимости от типа документа будут определены сроки. В организации должна быть структура, которая отвечает за документы. Если маленькая организация, то это секретарь. Если организация большая, то это или канцелярия, или общий отдел, или архив.

Человек отвечает за получение документов, доведение до нужных лиц, за их хранение. Записи по качеству могут быть использованы для управления с пользой, если они будут представлены как база данных.

.

№50. Соотношение выбраковочного контроля и упр-ие процессами в сис-ме кач-ва.

До середине XXв. действовала идеология TQC – всеобщего контроля качества. На крупных п/пх количество контролеров по численному составу равнялось количеству раб-ков и установщиков. Это дало очень высокий уровень качества, но была рпизнана неэффективной. Причины:

1. Процедура контроля не дешевая и процедура контроля задерживала технологический процесс

2. Мера запоздания – т.е. только когда появлялся брак, осуществлялась коррекция.

С сер. XXв. Деминг заявил, что нужно вернуться к таком у состоянию, когда такое количество контролеров не нужно, каждый раб-к должен следить за качеством своей работы. Начала действовать идеология TQM – упр-ние прежде всего процессами. Здесь речь идет о том, что анализ необходимости корректировать действия проводится не по границе допустимых значений, а по отклонениям от наилучшего значения. Эта идея подразумевала, что брак при активном управлении вообще равен 0.

Выбраковочный процесс, как только А вылезает за пределы – будет брак, пока внутри поля – это нормальный процесс.

Когда мы рассматриваем производство – имеется некое учетное значение параметра и на это значение имеются допустимые отклонения.

[Amin;Amax]- поле допуска параметра А.

Тагути считал, что затраты начинаются при любых отклонениях от наилучшего значения и надо стремится к минимальной вариативности процесса вообще.

Преимещества TQM:

1. Минимизируется вероятность брака

2. Прицеливание идет на наилучший результат

Принцип упр-ния процессном : Качество формируется в результате процесса и там, где это возможно, процессами нужно управлять, заменяя этим упр-нием выбраковочный контроль, как средство повышения качества. Процессный подход во многом является альтернативой функционального, поскольку разрушает функциональную автономию и ориентирует вовлеченных в процесс на конечный результат.

В системе существует еще некая подструктура, которая объединяет участников процесса. И есть некто, кто является владельцем процесса. Владелец процесса отвечает за него даже, находясь в отпуске, т.е. он ни на кого не возлагает ответственность.

Владелец процесса должен распоряжаться внутри этой цепочки. Дело не будет считаться законченным, пока каждый, выполняющий операцию в рамках процесса, не достигнет окончательного результата.

Е сли в качестве процесса рассм-ся единый процесс

ресурсы

Процесс

вход

Этот процесс является неуправляемым, т.к. сложный и многосвязный, поэтому его нужно подвергнуть декомпозиции. Декомпозиция процессов – осуществляется до отдельных операций, когда выделенный подпроцесс осуществляется неудовлетворительно.

Д

Приемо-сдаточные испытания

Входной

контроль