7. Функция организации: разделение труда и департаментализация

Орг-ция как предприятие- это функциональ общность людей с присущей ей соц структурой и каналами связи, формирующимися на основе разделения труда, спец функций и иерархической системой взаимодействия м/у индивидами и структурными подразделениями для удовл-ния соц потребностей общества

Организация как процесс – определение наиболее существ связей среди людей, задач и видов деят-ти с целью. Интеграции и координации организац ресурсов для эфф выполнения поставл целей.

Цели :облегчение коммуникации; распределение отв-ти; поиск и нахождение синергии, поиск и нахождение синергии

Подфункции организации (составляющие ф-и) 1. разделение труда 2. департаментализация 3. распределение власти 4. координация

Разделение труда показатели характеризующие:

размах разделения – кол-во операций совершаемое работником за 1 цикл, время , затраченное на этот цикл

чем меньше времени – тем выше уровень разделения

глубина разделения – контроль работника в какой степени свободен в своей деятельности

Наряду с положит эффектами при реал-ции разделения труда нач-ют нарастать негатив эффекты. В рез-те они перекроют все положит. Профилактика и преодоление негативного последствий при разделении труда происходит путём : обогащения труда, чередования труда, наложение доп отв-ти. (чаще сочетание )

Япония – принцип жёлтой кнопки

Департаментализация – процесс распределения видов деятельности и ресурсов в логичные производственные единицы для исполнения опред организац задач.

В рез-те – орг структура предприятия

Преимущества:

1). В одном месте и время собираем людей для решения задач.

2). Упрощается процесс контроля, координации.

3). Четко представляем откуда можем получить инф-ию.

Недостатки:

1). Услож-ся процесс доведения решений до испол-лей.

2). Возм-но появление «групп эгоизма». Каждый отдел стрем-ся получить max ресурсов min задач.

3). Появление «пробок» появ-ся при передаче деят-ти от одного подразд-ия к др.

Виды департаментализации:

функциональная

Делится на пр-во, финансы, маркетинг. А затем по продуктам.

Мы объединяем в одном месте и в одно время лдей, вып-щих одни и те же функции (люди взаимодополняют, взаимозаменют друг друга => растет онформ-ть, эфф-ть труда).

Недостатки: появл-ся группировки, цели, интересы кот не совпадают др с др и нач-ся групповой эгоизм. При передаче от однгоподразделения к другому возн-ют узкие места – сбой в пр-ве.

продуктовая (характерна для корпораций)

Делится не несколько видов продукции, а там отдельные маркетинг, финансы, поизводство.

смешанная департаментализация

Делится на пр-во, финансы, маркетинг и отдельно продукт Д у кот свои отделы маркетинга, пр-ва финансов.

Это наиболее приемлимая структура.

Принцип: баланс м/у ресус амии и функциями, баланс м/у властью и отв-тью.

временная (две смены)

территориальная (филиал)

технологическая (сложная технологическая цепочка)

по масштабу (армия)

Распределение власти

Осн тип власти линейный, т.е непосредств власть рук-ля над своими подчинёнными

Штатная власть распр на инфраструктур (вспомогат) подразделения. В гибких орг-циях.

Функциональ власть использ для решения локаль задач. По приказу рук-ля создается спец группа и в теч опред срока она занимается этой проблемой. В ней тоже есть иерархия.

Распределение власти 2 основные формы:

1-делегирование полномочий - передача части полномочий (власти) или на небольшой промежуток всей власти от рук-ля подчинённому. Это императив- жёсткая необходимость

причины делегирования:- нехватка времени – узкоспециализированные задачи- повышение професс уровня подчинённых – болезнь рук-ля.

барьеры делегирования: ×подчинённые × руководитель × сама организация

правила и принципы делегирования:

не имеете права требовать отлич рез-тов, единств критерием явл время

прежде чем передать полномочия провести собеседование, чтобы узнать мнение подчиненного к делегированию

передавать полномочия необходимо при всех

передавать всю необх инфо для решения этой проблемы и обеспечить доступ к инфо

привлечение подчинённых к передаче задач. к делегированию

делегирование – постоянный, непрерывный процесс

Необходимо проводить ратацию подчиненных, распред-ть обяз-ти так, чтобы коллектив м/ меня заменить, а один работник нет.

2-децентрализация- передача власти от вышестоящих звеньев к нижестоящим

Различают централизованное и децентрализ управление.

Зависит от объёма решаемых задач, планомерное развитие организации ведет к децентрализации. Также зависит от внешних и внутренних факторов.

Координация

Заключительный элемент в организационном процессе. Это объединение отдель людей и произв единиц в одно согласованное усилие, кот содействует сущ-нию новой цели.

Гл задача координации- достижение согласованности в работе всех звеньев системы путём установления рац связей м/у ними.

Хаар-р связей зависит от координируемых процессов (отчеты, собрания) с помощью . координация выступает основой структуры орг-ции, кот обычно определяют как сов-ть устойчивых связей в организации (связь – отношение, а не действие )

Координация    как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях.

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения этой связи, синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия определенных или всех частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Она обеспечивает целостность, устойчивость организации. Чем больше степень разделения труда и чем теснее взаимозависимость подразделений, тем важнее целенаправленное сочетание их усилий, тем значительнее необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В небольших организациях, где все служащие знают друг друга, легко создаётся рабочий коллектив и добиться хорошей координации их работы не представляется сложной проблемой. Но в крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение требуемого уровня координации потребует от высшей администрации определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с большим числом сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.