2 Этапа.

1. Наст-к тратит большую часть вр-ни на обучение новичка.

2. ¼ вр-ни тратиться на контроль за работой.

Сис-ма наст-ва позвол-т:

- повысить кач-во подготовки.

- рарвив-т у нов сотр-в позитив отн-е к работе, т.к. упрощ-ся процедура адаптации.

- экономит время производ-лей на обучение нов сотр-в и ср-ва на адаптацию.

- предост-т наст-м возм-ть карьерного роста, поощрение за хорошую работу и признание заслуг перед комп-ей.

- сниж-ся текучесть кадров, т.к. уменьш-ся число сотр-в, уволившихся в период испыт-го срока.

Минусы:

- наст-к, занимаясь с нов сотр-ком, отвл-ся от своих осн обяз-тей. Его произв нагрузка лож-ся на его коллег.

- как правило наст-к несет мат ответ-ть за ошибки нов сотр-ка.

Хаар-ки наставника:

- доскональное знание обяз-тей тех, кого обучает.

- длит срок работы в орг-ии

- лояльность по отн-ию к компании

- обучение в департаменте по упр-ю рес-в по программе наставничества.

Обучение топ - менеджмента.

Что нужно учитывать при разработке программы?

статус

методы обучения не должны быть массовыми

обучают, как правило, представительным фун-ям, навыкам связанным с общением.

программы обучения д б программами развития. След-но, проявляется невозможность оценить программу развития

содержание обучения д отвечать целям компании

период полураспада компетенции(т.е. промежуток времени половина ранее приобретенных знаний устаревает) – 1-2 года (максимум 3года)

Одна из самых важных задач обучения рук-ей – это изменение взглядов на осущ-ие рук-ва. Поэтому чаще всего возникает совместная программа с зарубежными центрами развития мен-та.

Формы обучения:

выступление бизнес-консультанта

поездки в различные компании

коучинг (индив тренеры)

Развитие таланта в орг-ии.

Талант рассматривается применительно к отд личности и включ в себя острое стратегич мышление, способ-ть рук-ть, коммуникативные навыки, предпринимат интуицию, способность добиваться рез-та .

HiPo – люди с высоким потенциалом.

Стратегии управ-я талантом:

1)Найти наилучшее применение природным дарованиям каждого сотрудника.

Выявляется талант на входе в комп. Позиция-чел-к, минус-непост-во стр-ры орг-ии.

2)Талант оценивается через потенциал к проф.росту.

Это не природные дарования, а большой потенциал к развитию хотя бы 1 из корпорат.компетенций.

Управ-е талантом подразумевает дел-е сотрудников на 4 осн.категории:

1.супервпередовики 3-5%, кот.постоянно демонстрируют выс.ур-нь кач-ва работы, зная, что и как делать в соотв-ии с осн.цен-ми орг-ии.

2.передовики 25-30%, кот. постоянно развиваются, проявляют лидерские сп-ти и превосходят стандартные ожидания в отн-ии кач-ва работы

3.уважаемые люди 65%, кот. соотв-ют стандартным ожиданиям и лишь в некот. ситуациях проявляют лидерские кач-ва.

4.непригодные для работы 3-5%, кот. постоянно не соотв-ют ожиданиям в отношении кач-ва работы и не отвечают требованиям орг-ии.

Корпоратив университеты.

Осн задачи:

1). Поддержать и расв-ть сис-му бизнеса – страт задача.

2). Поиск и подбор преподов для пров-я обучения и тренеров для тренинга.

3). Поиск и отбор учебных программ.

4). Адаптация учеб программ под конкр цели орг-ии.

5). Контроль кач-ва рез-в.

6). Планир-е карьеры для сотр-в.

SH-метод обучения.

Shadouing исп-ся в отн-ии выпускников универа и предпол-т возм-ть быть тенью у спец-в, квалиф-ю кот-ых приобр-т выпускник.

Преимущества:

1). Сниж-ся вер-ть найма немотивир-х сотр-в.

2). Компания улучш-т свой имидж ч/з актив позицию по разв-ю сотр-ка.

3). Укрепл-ся партнерство учеб-х заведений и бизнеса.

4). Сотр-ки самой компании получ-т навык доступного предост-ия инф-ии.

5). Кач-во самой сис-мы обучения в ВУЗах повыш-ся ч/з внутр мотивацию выпускников.

Secondment.

Одна из форм ротации персонала. Команд-ки сотр-ка на опр-е время в др стр-ру для овладения им необ-х навыков.

Преимущ-ва: