35. Организация разработки управленческого решения.

УР – это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Требования – четкость, обоснованность, осуществимость, своевременность, экономичность, эффективность. Тапы разработки УР:

1. постановка проблемы

2. разработка вариантов

3. выбор решения

4. организация выполнения.

Процедуры:

1. возникновение новой ситуации

2. появление проблемы

3. сбор необходимой информации

4. описание проблемной ситуации

5. формулирование требований

6. разработка вариантов решения

7. определение критериев выбора

8. выбор решений, отвечающих критериям

9. оценка возможных последствий

10. выбор предпочтительного решения

11. реализация и контроль.

12. оценка решения проблемы.

На этапе разработки можно привлекать к работе экспертную комиссию, однако ее работа требует тщательной организации.

Определим основные задачи руководителя при работе ЭК:

1) отбор задач 2) отбор экспертов 3)обеспечение работы ЭК 4) выбрать окончательное решение

Надо знать, что эксперт не то же самое, что специалист.

Эксперт должен знать методики ранжирования и уметь работать в группе.

Выделяют 4 условия объективности по Эрроу:

1)независимость ЭК от работодателя (Но, все хотят понравиться, чтобы еще пригласили на работу – условие не действует)

2) непредвзятость к решаемым задачам ( Но, всем людям интересно что-то больше, что-то меньше – условие не действует)

3)ненавязанность мнения со стороны руководителя (Но, работодатель всегда предпочитает одну альтернативу другой и эксперты это знают – условие не действует)

4)монотонность работы (но не для всех условия одинаковые – условие не действует)

Выделяют 2 негативные стороны работы экспертной комиссии:

конформизм ( забраковать идею того, что забраковал мою)

склонность к рискованным решениям (т.к. это коллективное решение)

Ошибки организации работы ЭК:

1)преувеличение экспертных решений

2)недостаток инф-ии у экспертов может привести к неверному выводу

3) а) преувеличение роли количественных оценок б) руководитель вероятнее поверит экспертам, тк думает, что они много работали прежде чем выдать решение)

4) некорректная интерпретация результатов экспертов.

Плюсы: - растет общий Ур-нь информированности. Причем инф-ии от спец-в

- при постоянном привлечении ЭК каждый раз предоставляем инф-ю и с каждым разом они больше вникают в проблемы, что увеличивает эфф-ть из работы.

- высока вероятность выхода на инновационное решение

- в любом случае их решение научно обоснованно, а это одно из св-в качеств УР

- обьективность ЭК все равно выше

- повышение надежности результата.

Это 6 шаг – последний – на подготовительном этапе УР.

Огр-я разработки УР включает в себя следующие задачи.

Задачи:1.определяем необходимое время на разработку УР,2. место, где будем разрабатывать решение,3. выбор орг формы разработки УР-коллективно или индивидуально, с экспертами, комиссия..4. разработка адекватной технологии рузр-ки УР – формирование комплекса методов и сопсоба их применения: параллельно, последов..

Решение задач зависит от времени. Если времени для разработки УР много, то можно использовать метод дневников: Где мы следуем следующим этапам: 1.собираем экспертов,2. формулируем проблему3. Предлагаем каждому индивидуально в течение определенного времени (2-3 недели)4. представить решение в виде дневников (что делать каждый день, каким образом проводить анализ)5. мы самостоятельно проводим сравнительный анализ не только решений, но и методов принятия решения. Оценивая дневники мы выдвигаем наиболее обоснованное, разработанное решение.

Если времени мало, то метод комиссий. Здесь процедура след.: 1. выбираем экспертную комиссию и формулируем проблему,2.открытая дискуссия3. формулирование альтернатив4. окончательный выбор.

Также можно использовать метод 635. 6- это количество экспертов,3-это кол-во альтернатив, к-е должен дать каждый эксперт, 5- это время, к-е мы даем экспертам для формулирования каждой альтернативы. Но можно менять кол-во времени, экспертов и альтернатив.

Здесь след. процедура: 1 собираем экспертови предлагаем за определенное время сформулировать в письменном виде по 3 льтернативы.2.собираем результаты и раздаем обратно3. каждый эксперт получает не свою карту4. просим каждого эксперта высказать свое мнение по отношению каждой альтернативы5. выясняем какие альтернативы получили больше положительных или негативных откликов6. делаем окончательное решение.

Здесь мы получаем мак-ое кол-во альтернатив -до 18, т.к. каждый менеджер получает в руки 5 карт по 3 альтернативы. От каждого эксперта выясняем по 15 мнений. Всего 90 мнений на счет альтернатив. То есть в ограниченное время много альтернатив.

Выбор адекватного места разработки УР также важная задача. Для различных методик разработки УР свои требования к месту.

Допустим в методе мозгового штурма очень важно выбрать место его проведения, где участники смогут чувствовать себя свободно и данное место не будет мешать им высказываться.

А вот в Америке, мозговой штурм проводится в темноте, когда сотрудники ложатся на пол и начинают вслух высказывать свои мысли.

Нормальные усл. для реализации процесса разработки. Необходимо обеспечить всем необходимым участников разработки УР. Опять же на примере метода Мозгового штурма очень важно присутствие доски, где можно будет отслеживать мысли каждого участника, для того, чтобы не повторяться и отслеживать порядок мыслей.

Коллективное и индивидуальное решения. Индивидуальное предпочтительно, когда мало времени. Здесь менеджер может учесть свои интер6есы, вкладывает свои предпочтения. Групповое решение позволяет выбрать наиболее лучшую альтернативу. У раб-ков появляется больший энтузиазм в выполнении работы, т.к. они сами присутствовали при принятии данного решения. Здесь выше объективность.

Также менеджер может принять конструктивное решение, которое формально явл-я групповым, а фактически индивидуальным. Пр-р:

25 человек голосовало

16 + 9- Большинство «за»

+ + + + +

+ + + + +

+ + - - -

+ + - - -

+ + - - -

+ + - - - Конечное решение «против»

Отобрать методы при разработке решения. Здесь уже надо принять заключительное решение, какой метод мы будем использовать и каким путем пойдем.

36. Организация выполнения управленч решения. Контроль реал-ции упр.реш.

Под орг-цией понимается комплекс работ по эфф внедрению:

Разработка прогр деят-ти поэтапно

Подбор исполнителей (квалификация, работа в группе, психол хар-р, их интересы, цели)

Доведение задач до сознания исполнителя

Распр-ние рес-в и отв-ти

Подготовка исп-ля и стим-ние к добросовест исп-нию задания

М/ выполняться параллельно в зав-ти от хар-ра.

1.Программа деят-ти

д/ получить ответы на вопросы: что исполнять, кто д/ исполнять, в какие сроки, какими ресурсами, с кем во взаимодействии, в каких усл-ях, каким д.б. конеч рез-т. Желательно на след (?): что хорошего произойдёт для орг-ции в целом и для кажд уч-ка при вып-нии дан задания?

2. Подбор исполнителей

Критерии: квалификация, психология исполнителя (психологии д.б. совместимы), член социума (жизненные цели, их направленность, динамика). На практике не всегда возм/ учит-ть все цели.

2. Доведение до сознания исполнителя

м.б. различно, но 4 осн типа: совещание, собеседование, инструктаж, показ образцов.

Особ-ть совещания: желательно, чтобы рук-ль не сам доводил, а поручил одному из исполнителей, кот пользуется уважением, т.к. легче воспринимаются задачи от чел-ка из своей среды. Резюме остаётся за рук-лем.

Когда эфф-ть реал-ции зависит больше от отн-ния исполнителя к задаче, то м/ возникнуть проблема, тогда наилучшим явл-ся собеседование. Важно оценить отн-ние исполнителя к дан решению (интересно или нет)

Если решение детерминировано, весь процесс очевиден, то инструктаж.

Показ образцов: м.б. видеоряд, др. демонстрации действий, м.б. тренинги. Исп-ся когда совсем незнакомая задача, у исп-лей нет навыков)

Решение д/сост-ть из 2-х частей: констатирующая (вводная-почему), постановляющая (само решение)

Эффекторный образ действий – кот форм-ся в голове рук-ля, афферентный – сформ-нный в голове исполнителя. Необх-мо стремится к мах совпадению этих пони маний.

Афферентный образ действий д/б:

Полнота образа (исп-ль предст-ет действия от начала до конца)

Точность (особ-ти, нюансы действий исп-ля, специфичность)

Образ д.б. глубоким (глубина –незав-ть поведения исполнителя от временного фактора)

Гибкость (подчинённый д.б. готов к преодолению трудности в зав-ти от изм-ния ситуации)

Стрессоустойчивость образа

Контроль принятия управленч решения.

Упр. Контроль разделяется на 3 составляющие:

содержательная сторона (контролировать что делается?),

орг-ционная (контролировать кем и в какой послед-ности?),

технологическая (контролировать как делается?)

Осн цели контроля:

1.обеспечение единства решения и исполнителя

2. Предупреждение ошибок со стороны подчиненных, недопущение нерац поведения

3. Своеврем выявление откл-ний.

При этом решаются след задачи:

1.Диагностическая (постоянно проводится диагностика, выявление фактического сост-ия дела).

2.Ориентирующая (какие задачи >е ответственные, какие <е, приоритеты задач).

3.Стим-щие

4.Корректирующая (поменять решение, что-то добавить, уточнение решения при изм-нии обстоятельств)

5. Авторский надзор (над собой)

6. Правоохранительная (следить чтобы поведение оставалось в правовых рамках)

7.Распространение передового опыта (не допускать персональ повед-ния исп-ля, т.к. мм/иметь негатив хар-р, но они м/б позитивными и их н/ распростр-ть)

8.Подчиненный выполняет несколько решений одновременно, поиск нахождения синергии.