logo
блок В

16. Понятие команды. Методы форм-ния команд. Развитие команды: от традиц контроля к самоупр-нию.

Команда (К) – коллектив единомышленников, союз 2х и более людей, взаимод-х и взаимосвяз-х, объединившихся вместе для достижения общих целей. Это небольшое число людей с взаимодоп-ми или комплиментарными навыками, кот привержены единым намерениям, общим целям и подходу к работе, в рамках кот они считают себя взаимоответственными.

Методы формир-я К:

1.Параметрический метод. Задаются критерии, кот должны соот-ть члены К

2.Социометрический. В группе проводят опрос-анкету, в кот указывается желание или нежелание работать с тем или иным претендентом К

3.Экспериментальный. Гр-пе дается зад-е, в ходе вып-ния кот она мобилизуется и превр-ся в К

4.За неформальной группой закрепляется статус команды.

Стадии становления К. Жизненный цикл К.

1) Формир-е – стадия изучения. Наряду с возбуждением, вызванным новизной ситуации, люди испыт-ют тревогу, неуверенность, замешат-во. «Люди у воды». Не нужно ждать хор рез-ов. Рук-ль должен: дать К ясную цель и четкое напр-е; помочь членам К познаком-ся, узнать друг друга; вовлечь членов К в разработку планов, уточнение ролей, способов, возмож-ей К; обеспечить К ресурсами и предоставить инфо до начала работы.

2) Преодоление шторма. Дела идут хуже, люди нач-ют терять терпение из-за отсут-ия рез-от. Период обвинений и защиты от них, отсут-ие единства, напряженность. Образуются подгруппы, след-но, появ-ся стычки м/у ними. Рук-ль должен: решить вопросы власти и полномочий; разработать соглашение о принятии реш-я о том, кто их принимает.

3) Возвращение к норме. Группа начинает движение к общим целям. Дела начинают улучшаться, люди осознают что их сила в единстве. Рук-ль должен: создать условия для того, чтобы сотрудники могли в полной мере раскрыть свои спос-ти; поощрять взаимное уважение.

4) Нормальная деятельность. Прорыв. К обретает уверенность, вступает в норм стадию, научилась преодолевать проблемы. К гордится своими успехами.

5) Расформирование. Для временных К.

Стр-ра К д.б адекват взаимод-ю внутри К. 5 структур-х конфигураций К, сост-их из 5 чел:

1. Босс. Когда задачи К плохо спланированы, члены К разочаровываются. Плохо принимают новичков. Хорошо подходит для решения простых задач.

2. Парная власть. Задачу можно разделить на 2 части. Рук-ль высвобождается, появ-ся больше свобод времени. Может возникнуть демотивация подчиненных, т.к. из-за появ-я прослойки м/у сотрудником и боссом, ограничен доступ к боссу.

3. Простая иерархия. Опасность заключается в возможности 2го лица узурпировать власть.

4. Круг. Плоская стр-ра и на уровне исполнителей жизнеспособна, т.е. босс нах-ся на уровне исполнителей. Босс нах-ся на орбите и координирует работу неск-х групп. Недостаток: одно слабое звено м подорвать целое п/п. Ведь цепь сильна на столько, на сколько сильно ее слабое звено. Круг может застрять на сложных задачах, требующих большего взаимод-я.

5. Звезда или всеканальная сеть. Формально босс отсутствует, все члены К соединены. Повышается ур-нь удовлетворенности, мотивации. Эта стр-ра эф-на для сложных, аморфных задач и неэф-на для простых задач.

Принципы работы в команде:

- все хорошо представляют цели, функции, способности, максимальная информированность

- орг. структура соответствует целям

- самодисциплина, ответственность

- новаторство, инициатива, творчество

- групповое решение

- руководитель-катализатор сотрудничества, консультант

Малая группа 7+-2, должно быть нечетное количество. Для более сложных целей 14+-2 (эффект обучения). Предел 21+-2

Стадии становления команды

  1. Формирование. Руководитель ставит четкую цель. Знакомит членов команды, вовлекает их в разработку плана, уточняет роли

  2. Преодоление шторма. Столкновения, обвинения, образование подгрупп. Распределение власти и полномочий

  3. Возвращение к норме. Осознание, что сила в единстве. Руководитель должен создать атмосферу взаимоуважения

  4. Прорыв. Уверенность благодаря совместным успехам

  5. Заключение. Для временных групп – расформирование

В высокоэффективных организациях отношения между руководителями и подчиненными меняются. Традиционные роли (мастер, контроллер) трансформируются

Некоторые обязанности традиционно принадлежавшие менеджерам перешли к команде: определение времени отдыха, отбор и увольнение членов, контроль качества, проведение собраний

Переход от традиционного контроля к самоуправлению

  1. Начинающая команда. Входят формальные контролеры ( руководитель)

  2. Команда переходного периода. Руководитель все больше занимается координацией и все меньше контролем

  3. опытная команда. Члены берут полную ответственность. Руководитель ведет несколько команд

  4. Зрелая. Самоорганизующаяся. Несут полную ответственность. К руководителю обращаются по запросу