103. Управление конфликтами в организации. Стили поведения и методы разрешения конфликтов.

Разные люди, попав в конфликтную ситуацию, будут вести себя по-разному. На основе поведения можно выделить след стили поведения в конфликтной ситуации:

• уклонение,

• сглаживание, принуждение,

• компромисс,

• решение проблемы.

Руководитель в конфликте

Первостепенная задача руководителя, которому приходится разрешать конфликт - это выяснение его истиной причины, что сделать зачастую достаточно сложно, т.к. она, осознанно или нет, чаще всего маскируется участниками конфликта. В такой ситуации руководитель может исходить из двух положений:

• попытаться ответить на вопрос “Кому выгодно?” то или иное разрешение конфликта;

• поведение человека в личностно-эмоциональном конфликте отличается необычным для него многословием, взволнованностью речи, нежеланием слушать собеседников.

Действиями руководителя, направл на конструктивное разрешение конфликта явл:

• институционализация конфликта, т.е. определение некоторых административных или нравственных правил, норм поведения оппонентов в конфликте.

• легитимизация конфликта или признание конфликтующими сторонами установленных руководителем правил поведения.

• редукция, постепенное ослабление и последующее разрешение конфликта.

Методы разрешения конфликтов

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

• разъяснение требований к работе,

• использование справедливой системы вознаграждений.

Используемые межличностные методы разрешения конфликтов во многом определяются теми целями, которые преследует руководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются:

• повышение производительности возглавляемого коллектива,

• сохранение и развитие ценностей организационной культуры,

• рост авторитета руководителя.

Совокупность используемых межличностных методов разрешения конфликтов, по сути, определяет стиль поведения руководителя в конфликте. Этими стилями являются:

• приспособление, руководитель вынужден принимать результат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собственных интересов;

• уклонение, когда руководитель занимает позицию стороннего наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конфликта;

• принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность превосходит компетентность подчиненных.

• компромисс, когда руководитель способен предложить решение, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны.

• конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к соперничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;

• сотрудничество, когда руководитель формирует из конфликтующих сторон единую рабочую группу по разрешению возникшей проблемы под собственным руководством.