1.2.1. Факторы, влияющие на формирование масштаба управляемости

Масштаб управляемости, как известно, – это количество работников, непосредственно подчиненных данному руководителю. Масштаб управляемости следует рассматривать в четырех аспектах: во-первых, как “норму управляемости”, или оптимум; во-вторых, как количество связей управления, или подчиненных у одного руководителя; в третьих, как объем контроля; в четвертых, как норму информационного разнообразия (рис. 1.1). Норма управляемости при этом – это максимальное количество работников, подчиненных руководителю, потенциальные возможности которых могут быть эффективно использованы.

Рис. 1.1. Единство разнообразия понятия “масштаб управляемости”

Для определения масштаба (нормы) управляемости (объема контроля) широко используется ситуационный подход, в основу которого положен анализ факторов воздействия и факторов, отражающих характер выполняемых работ, подчиненных и руководителей, организационные особенности предприятия.

Выделяются следующие факторы, раскрывающие характер работ:

• схожесть;

• территориальная удаленность;

• сложность.

• Факторы, характеризующие подчиненных и руководителей:

• уровень подготовки подчиненных;

• уровень профессионализма руководителя.

• Факторы, характеризующие организационные особенности:

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) в организации;

• степень объективности в измерении результатов работы;

• техника коммуникации;

• иерархический уровень организации;

• уровень потребности в личных контактах с подчиненными.

В организации каждый из руководителей ограничен временем, знаниями и умениями, а также максимальным количеством решений, которые он может принять с достаточной степенью эффективности.

Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, отмечают Виханский О.С. и Наумов А.И. (1996), то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. Это происходит по той причине, что руководитель имеет дело с тремя типами межличностных контактов:

• прямые двухсторонние;

• прямые множественные;

• комбинация тех и других.

Сущность этих типов межличностных контактов:

первый – отношение между руководителем и конкретным подчиненным (одним);

второй – отношение руководителя с двумя или более подчиненными;

третий – отношения между подчиненными.

В 1933 г. Грейкюнас В. определил на основе этих данных, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов первого типа и 28 – второго.