Основные качества, которыми должен обладать менеджер- исследователь.

Современное условие управления - потребность в проведении исследований, необходимых для принятия эффективного решения.

Значит ли это, что человек, обладающий хорошими математическими способностями, владеющий методами обработки информации (в том числе и компьютерными методами), способен стать эффективным Менеджером?

Ответ совершенно очевиден. Менеджер, помимо специальных знаний, должен обладать качествами, которые позволять ему легко ориентироваться в нашем изменяющемся мире (иногда непредсказуемо), уметь предвидеть возникновение проблем в жизни своей организации, уметь организовать работу коллектива и др.

Часть этих способностей дарованы нам природой, но основные Вы должны воспитать в себе сами.

Ниже приведены основные качества, которыми должен обладать эффективный менеджер- исследователь.

Проблемное видение действительности . Проблемы никогда не возникают сами по себе! В любой системе изменения происходят постепенно, меняя ее структуру, связи с другими элементами и окружающей средой. Любая система, сколь сложной (или простой) она не была, всегда эволюционирует (или деградирует) во времени. Более того, без подачи управляющих воздействий (или внешней энергии) она неизбежно обречена на гибель,

Поэтому, главным качеством руководителя должно быть умение во время заметить происходящие в системе изменения, проанализировать их и подать необходимые управляющие воздействия с тем, чтобы привести ее вновь в устойчивое состояние.

Привентивное определение проблем. Проблема., зародившись и развиваясь, как и вирус, ждет своего часа, чтобы разрушить всю систему, перевести ее в другое состояние.

Хороший руководитель должен уметь предвидеть возникновение такой ситуации. Любой сбой в работе, должен восприниматься как симптом возможной болезни и необходимо своевременно принимать меры к ее профилактике и лечению. Говоря терминами Систем Управления, Руководитель должен своевременно подать управляющие воздействия для стабилизации системы

Экспрезентность – способность менеджера делать верные заключения и находить пути решения проблемы при дефиците информации и времени.

Ситуация предельно типична для практически любой социально – экономической системы. Руководитель чаще всего ощущает недостаток информации, необходимой для принятия продуманного, обоснованного решения. Для сбора необходимой информации требуется время. За это время, возникшая проблема может превратиться в лавину, сметающую все на своем пути. Поэтому, очень важно, даже при остром дефиците информации, принять решение по нормализации ситуации (если не остановить лавину, то снизить скорость ее развития) Руководитель должен взять ее развитие под контроль. При этом, он не должен оставаться только пассивным наблюдателем, а стремиться если не остановить ее развитие, то подстроить внутреннюю структуру своей организации под новые, изменившиеся условия.

Антимоничность- умение воспринимать, понимать и использовать точки зрения отличные от собственных или даже противоположные им .При проведении любого совещания или доклада подготовленного проекта решения, прежде все необходимо внимательно выслушать оппонентов, понять их возражения. Позиция, когда руководитель "навязывает" свое решение, убеждая своих коллег, что он так решил и что это единственно верное решение, может привести к полному развалу системы. Каждое возражение должно быть тщательно проанализировано. Даже при всей своей гениальности, Вы легко можете упустить какие-то важные детали, не учесть влияния принятых Вами решений (управляющих воздействий) на другие компоненты самого управляемого объекта или внешней среды. История нашей страны знает много случаев, когда авторитарно принятые решения могли привести (и приводили) к трагическим последствиям. Пример тому, попытка поворота северных рек на юг, строительство целлюлозно-бумажного комбината на берегу уникального по своей значимости и красоте оз. Байкал и др.

Иногда оказывается полезным обсуждение важных решений в среде заведомых противников. Они, как никто другой, постараются найти недостатки подготовленного решения. Ваша задача понять, проанализировать все замечания и внести необходимые коррективы (а, возможно, и просто изменить решение). Никогда не бойтесь признать свою неправоту, это только укрепит Ваши позиции как грамотного Руководителя.

Психологическиая проницательность

Люди - это главный элемент любой социально-экономической системы. Как бы хорошо ни была технически вооружена любая система (фирма... ), всегда ее главным звеном, будет являться человек.

Люди, в силу своих природных особенностей, очень редко полностью раскрывают свои способности. Очень часто человек вынужден выполнять обязанности не свойственные его характеру, интересам, знания. Естественно, что и производительность их труда, в этом случае, оставляет желать лучшего. Идеальный (но, к сожалению, не достижимый) вариант- это когда каждый человек выполняет свою работу не только потому, что она ему поручена, но и прежде всего потому, что она ему нравиться и доставляет удовольствие.

Поэтому, хороший руководитель должен обладать качеством психологической проницательности, позволяющей видеть в людях значительно больше, чем они проявляют в действительности, или демонстрируют. Уметь активизировать скрытые способности своих подчиненных

Способность делегировать власть и авторитет

Вы уехали в длительную командировку и поручили одному из своих заместителей выполнять Ваши обязанности. Будет очень плохо, если он не будет чувствовать Вашего полного доверия, не будет уверен в том, что вернувшись, Вы не отмените его решения. При таких условиях, вряд ли, можно ожидать эффективной работы.

Любые действия, исходящие от Ваших заместителей (Представителей) должны восприниматься коллективом, как Ваши собственные, направленные на развитие Предприятия.

При проведении внешних переговоров (в Поставщиками, Заказчиками , другими фирмами) Ваш представитель должен совершенно четко представлять свои полномочия. В противном случае, переговоры будут неэффективно и либо зайдут в тупик, либо испортят Ваши отношения с их участниками.

Бытует мнение, что каждый Менеджеров любой организации - по самой своей сущности призван передавать свои полномочия другим. Однако мало кто следует этому. Причина – проста: та форма, в которой преподносится делегирование задач и полномочий, делает этот процесс бессмысленным. Если имеется в виду, что кто-то должен выполнять определенную часть работы другого, то это неправильно. Каждый получает свою заработную плату за выполнение порученных ему обязанностей. Если же мы будем считать, что лучшим управляющим является руководитель, перекладывающий свою работу на других, то это не только бессмысленно, но и безнравственно. Вместе с тем у менеджера достаточно быстро вырабатывается привычка поручать другим людям делать все то, что, по его мнению, он может лично не делать.. Единственным выходом является здесь поручение определенных видов работ другим.

Традиционный смысл, вкладываемый в понятие "делегирование" прав и полномочий, придает самому процессу неверную окраску. Рациональное распределение нагрузок - это отнюдь не "делегирование", не перекладывание своих функций на других, а частичное высвобождение своего времени для концентрирования сил и внимания на наиболее важных участках работы и предоставление своим коллегам и подчиненным возможности проявить свои способности.

В каких случаях используется делегирование?

Во-первых, когда делегирование позволяет руководителю высвободить силы и время, чтобы заняться самыми важными делами, осуществление которых является прерогативой только высшего звена управления. Руководитель лично должен заниматься лишь теми вопросами, которые имеют первостепенное значение.

Во-вторых, когда чрезмерная занятость не позволяет руководителю самому заняться данной проблемой. Время и силы руководителя не безграничны, и еще никому не удавалось сделать самому всю работу подразделения, да к тому же точно в срок. Только делегирование обязанностей позволяет избежать угрозы срыва работ и обеспечить их своевременное выполнение.

В-третьих, когда подчиненный может сделать данную работу лучше, чем сам руководитель. Некоторые руководители всячески избегают делегирования именно потому, что даже самому себе не рискуют признаться в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше, чем они. Между тем в этом нет ничего опасного для репутации руководителя. Никто и не ожидает от руководителя, чтобы он разбирался во всем лучше всех. Главное, чтобы он умел с максимальной эффективностью использовать знания подчиненных.

Руководство и делегирование полномочий — синонимы. Руководитель, не умеющий или не желающий пользоваться методами делегирования, не может считаться настоящим руководителем.

Искусство передачи полномочий зависит от восприимчивости к новым идеям, готовности передать решение определенных вопросов низшему звену управления, способности доверять низшему звену управления, стремления осуществлять общий контроль. Делегирование полномочий — это не способ уйти от ответственности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Делегирование облегчает работу руководителя, но не снимает с него обязанности принимать окончательные решения, той обязанности, которая и делает его руководителем. Современные теории рекомендуют руководителю идти навстречу новому, планировать его и заранее готовиться к тому, что оно принесет с собой. Это дает возможность руководителю с помощью делегирования активно влиять на ход неизбежных перемен в работе организации.

Системное восприятие действительности- это такое направление методологии научного познания и практической деятельности, в основе которого лежит исследование любого объекта как сложной целостной кибернетической социально-экономической системы.

В наиболее общем виде под системой понимается совокупность взаимосвязанных элементов, образующих определенную целостность, некоторое единство.

Системный подход позволяет нам комплексно оценить любую производственно-хозяйственную деятельность и деятельность системы управления на уровне конкретных характеристик. Это поможет анализировать любую ситуацию в пределах отдельно взятой системы, выявить характер проблем входа, процесса и выхода. Применение системного подхода позволяет наилучшим образом организовать процесс принятия решений на всех уровнях в системе управления.

Психологическая саморегуляция

Работа Руководителя - это, прежде всего, работа с коллективом, работа с людьми, Поэтому он и должен обладать развитой психологической саморегуляцией, определяющей его отношение к проблемам и их оценке.

Постоянно, а иногда и непредсказуемо, изменяющиеся условия внешней среды также требуют от него способности быстро перестраиваться психологически при изменении условий деятельности или при переходе к решению принципиально новых задач.

Психологическая “заторможенность”, неумение настроить себя ( и коллектив) на решение новых задач, никогда не позволит Вам стать хорошим Руководителем.

Способность к имитации различных функций.

Часто возникает вопрос: "Должен ли руководитель владеть всеми специальностями сотрудников своего Предприятия:" Конечно, -нет! Это просто не возможно! Но понимать особенности каждой специальности, ее сложности он обязан. Иначе, невозможно оптимально спланировать четкую работу Предприятия.

Само слово "Имитация" используется здесь не в его буквальном смысле -"подражать," а говорит о том, что Руководитель должен уметь поставить себя на место своего подчиненного (мысленно) проанализировать возможные трудности его работы.

Аттрактивность

Старая пословица "Доброе слово и кошке приятно" и сегодня остается верной. Никакие материальные вознаграждения не смогут заменить внимательного и чуткого отношения к людям. Во время сказанные теплые слова сотруднику, хорошо выполняющему свою работу, заставят его и в следующий раз также хорошо и творчески выполнять порученные задания. Эти слова подобны наркотику.

Административное принуждение - является крайней мерой. Раб никогда не был и не может быть хорошим работником.

Эффективная работа предполагает труд группы людей, обладающих различными знаниями и навыками. Эти люди должны работать вместе на добровольной основе, согласно логике ситуации и требованиям задания, а не в силу формальной юридической структуры и субординации

Если работникам управления удается установить хорошие отношения в своих организациях, то это не потому, что у них есть "талант обращения с людьми". Это можно объяснить тем, что в своей работе и взаимоотношениях с окружающими они нацелены на вклад в общее дело. Именно поэтому эти взаимоотношения продуктивны, - а это и является единственно верным определением "хорошие человеческие отношения". Выражение теплых чувств и приятные слова будут бессмысленны и даже лицемерны, если не будет существовать общей направленности на выполнение определенной работы. С другой стороны, возникающие время от времени словесные перепалки не являются серьезной помехой во взаимоотношениях людей, если они стремятся к достижению общих результатов и решению поставленных перед всеми задач.

Управляющий, которого заботят только слабые стороны работника, а не то, чем он силен и на что способен, и который старается подбирать персонал по принципу отсутствия слабостей, а не по принципу эффективного использования сильных сторон кандидатов, сам по сути человек слабый. Возможно, такой управляющий видит силу в других как угрозу для себя. Следует помнить, что сильные, думающие подчиненные не представляют опасности для руководителя. На надгробной плите Карнеги написано: “Здесь покоится человек, знавший, как ставить себе на службу людей, которые были лучше его самого". Безусловно, каждый из этих людей был "лучше" потому, что в каждом из них Карнеги находил и эффективно использовал его сильные стороны. Каждый из его работников был "лучшим" в какой-то определенной области и на определенном участке.

Инновационность -стремление и умение найти новые, эффективные методы управления, способные удержать корабль Предприятия "на плаву" в бушующем море внешних условий, - одна из главных характеристик Менеджера.

Не менее важна и способность Менеджера быстро находить правильные решения (управляющие воздействия), при изменении внешних условий (или внутренних конфликтах). При этом, Менеджер не должен уподобляться биржевому игроку "Выгодно купил, - выгодно продал". Принимаемое решение должно носить стратегический характер, направленное на развитие фирмы и сохранения ее устойчивости при любых изменениях внешней среды.

Способность к неформальному управлению

Вам, очевидно, приходилось слышать такую фразу "Странно, Руководитель практически не бывает на работе, а Предприятие, тем не менее, работает успешно!". Это действительно хорошая характеристика Руководителя, который так сумел организовать работу, что она не требует его постоянного вмешательства. Его дело заниматься стратегическим развитием Предприятия, а текущие задачи могут решать менеджеры среднего и младшего звеньев.

Очень важно также уметь, не стесняясь своего положения (административного), обратиться за советом к своим подчиненным.