4. Стратегія фірми

Залежно від класифікаційної ознаки розрізня­ють стратегії:

" за рівнем управління, на якому розробляєть­ся стратегія;

^ за стадією «життєвого циклу» підприємства;

^ за характером поведінки на ринку.

Залежно від рівня управління, на якому роз­робляються стратегії, розрізняють:

^ корпоративну;

• ділову;

^ функціональну;

• ресурсну;

^ оперативну стратегії.

Серед загальних стратегій, які мають місце впро­довж «життєвого циклу» підприємства, розрізняють:

^ стратегії зростання;

^ стратегії стабілізації;

^ стратегії скорочення.

За характером поведінки на ринку розрізняють:

^ активну;

^у пасивну стратегії.

Вибір стратегії зумовлений цілями організації (легкими чи складними), ризиком, на який іде компанія, зовнішнім та внутрішнім середовищем фірми.

Розрізняють активну та пасивну стратегії.

Активна (наступальна, експансивна) стратегія характеризується:

1. Диверсифікацією (постійним розширенням діяльності фірми).

2. Технологічною орієнтацією (фірма розроб­ляє нову продукцію, а потім оцінює можливості ринку).

3. Наступальністю (бажанням випередити кон­курентів у випуску та продажу нової продукції).

Пасивна (реактивна) стратегія характеризується:

1. Концентрацією діяльності фірми на визна­ченій сфері.

2. Ринковою орієнтацією (фірма спочатку ви­вчає запити споживачів, а потім визначає техно­логічні можливості для розробки товару, який мо­же задовольнити ці запити).

3. Обороною (фірма захищає свою частку рин­ку шляхом оновлення продукції у відповідь на дії конкурентів).

Пасивний вид стратегій може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної.

Для рецептивної стратегії характерне обмежен­ня інновацій, використання вже перевірених уп­равлінських рішень і методів.

Адаптивна стратегія має на меті утриматися серед новаторських фірм шляхом негайного вико­ристання нових рішень, зразків тощо.

А) Типи стратегій бізнесу

Визначення стратегії для організації принци­пово залежить від конкретної ситуації, в якій зна­ходиться організація. Однак існують деякі загальні підходи до формування стратегії і деякі загальні межі, які обмежують стратегії.

У загальному вигляді стратегія - це генераль­ний напрям дій організації, слідування якому в довгостроковій перспективі повинно привести її до цілі. Таке розуміння стратегії справедливе тільки з точки зору верхнього рівня управління організації.

Для нижчого рівня в ієрархії стратегія верхнього рівня перетворюється на ціль. Наприклад: стра­тегія поведінки на ринку, розроблена для фірми загалом, для відділу маркетингу цієї фірми ви­глядає як цільові установки.

Ми будемо розглядати стратегію загалом для організації. При визначенні стратегії фірми керів­ництво вирішує три основні питання, пов'язані зі станом організації на ринку:

• який бізнес (вид діяльності) припинити;

• який бізнес продовжити;

• в який бізнес перейти.

Це означає, що стратегія концентрує увагу:

• що організація робить та чого не робить;

• що більш важливо та що менш важливо в діяльності організації.

Як вважає відомий теоретик з питань стратегіч­ного планування М.Портер, існують три основні області вироблення стратегії поведінки фірми на ринку:

1. Перша область пов'язана з лідерством у мінімізації витрат виробництва. Цей тип стратегії пов'язаний з тим, що організація добивається най­нижчих витрат виробництва та реалізації своєї продукції. За рахунок цього вона може дозволити собі більш низькі ціни на аналогічну продукцію і таким чином відвоювати долю ринку. Такі фірми повинні мати високу організацію виробництва та постачання, добру технологію та інженерно-кон­структорську базу, а також ефективну систему розподілу продукції. Тобто, щоб досягти наймен­ших витрат, треба, щоб собівартість продукції була найменшою. Маркетинг за такої стратегії не по­требує високого розвитку.

2. Друга область вироблення стратегії пов'яза­на зі спеціалізацією у виробництві продукції. В цьому випадку фірма повинна здійснювати високоспеціалізоване виробництво і маркетинг для того, щоб стати лідером в області виробництва своєї продукції. Це приводить до того, що покупці ви­бирають цю марку товару, навіть якщо ціна до­сить висока. Така фірма повинна мати високий потенціал для наукових розробок, дизайнерів, систему забезпечення високої якості продукції, а також розвинену систему маркетингу.

3. Третя область визначення стратегії відносить­ся до фіксації сегмента ринку і концентрації зу­силь фірми на ньому. Вона не працює на всьому ринку, а ретельно вивчає потреби ринку визначе­ного конкретного типу продукції. В цьому випад­ку фірма може прагнути до зниження витрат чи проводити політику спеціалізації у виробництві продукту. Але основним для організації, якщо вона проводить стратегію третього виду, є обов'язкова побудова своєї діяльності передусім на аналізі по­треб клієнтів конкретного сегмента ринку. Тобто вона повинна враховувати потреби не ринку вза­галі, а цілком визначених, можливо навіть кон­кретних, клієнтів.

Найбільш розповсюджені, перевірені практикою та широко висвітлені в літературі стратегії роз­витку бізнесу називають базисними, або еталон­ними. Вони висвітлюють чотири різних підходи до росту організації та пов'язані зі змінами одно­го чи кількох елементів:

• продукту;

• ринку;

" галузі;

^ стану організації всередині галузі;

^ технології.

Кожний із цих елементів може знаходитись в одному з двох становищ:

а) існуюче становище;

б) новий стан.

Першу групу еталонних стратегій складають так звані «стратегії концентрованого зростання».

До них відносяться стратегії, які пов'язані зі змінами продукту і (чи) ринку та не зачіпають три інші елементи. В такому випадку фірма намагається покращити свій продукт чи почати випускати но­вий продукт, не змінюючи при цьому галузі. Що стосується ринку, то фірма веде пошук можливос­тей поліпшення свого стану на існуючому ринку чи переходу на новий. До цієї групи стратегій кон­центрованого зростання відносяться стратегії:

1. Стратегія посилення позиції на ринку, коли фірма робить все, щоб з цим продуктом на цьому ринку завоювати найкращі позиції.

Для реалізації цієї стратегії необхідні великі мар­кетингові зусилля. Реалізація цієї стратегії при­пускає також здійснення так званої «горизонталь­ної інтеграції», завдяки якій організація намагаєть­ся встановити контроль над своїми конкурентами.

2. Стратегія розвитку ринку, яка передбачає пошук нових ринків для продукту, який вже ви­робляється.

3. Стратегія розвитку продукту передбачає зро­стання за рахунок виробництва нового продукту та його реалізацію на ринку, опанованому органі­зацією.

Другу групу еталонних стратегій складають такі стратегії бізнесу, які передбачають розширення організації шляхом додання нових структур. Ці стратегії мають назву стратегій інтегрованого зро­стання. Організація може здійснювати інтегрова­не зростання як шляхом придбання власності, так і шляхом розширення зсередини. При цьому відбу­ваються зміни становища фірми у галузі.

Можна виділити два основних типи стратегій інтегрованого зростання:

1. Стратегія зворотної вертикальної інтеграції, яка спрямована на зростання фірми за рахунок придбання або підсилення контролю за постачаль­никами, а також за рахунок утворення дочірніх структур, які е постачальниками.

Така стратегія може надати фірмі позитивні результати, які пов'язані із зменшенням залеж­ності від коливання цін на комплектуючі вироби та запитів постачальників. У цьому разі постав­ки, як вид витрат для фірми, можуть перетвори­тися у вид прибутків.

2. Стратегія вертикальної інтеграції, що крокує вперед. Вона виявляється у зростанні придбання або контролю над структурами, які знаходяться між фірмою та споживачем, тобто контролю над системою розподілу та продажу.

Такий тип інтеграції вигідний тоді, коли по­слуги посередників дуже розширюються, або коли фірма не може знайти посередників з якісним рівнем робіт.

Третя група еталонних стратегій розвитку бізнесу складає стратегії диверсифікованного зро­стання.

Ці стратегії реалізуються в тому випадку, якщо фірма далі не може розвиватися на цьому ринку із цим продуктом у межах цієї галузі. Стратегіями такого типу є наступні:

1. Стратегія центрованої диверсифікації, яка базується на пошуку та використанні в існуючо­му бізнесі додаткових можливостей для виробниц­тва нових продуктів. При цьому існуюче вироб­ництво залишається в центрі бізнесу, а нове вини­кає виходячи з тих можливостей, які існують:

а) в опанованому ринку;

б) згідно з технологією, яка використовується, або в інших сильних сторонах діючої фірми.

2. Стратегія горизонтальної диверсифікації, яка передбачає пошук можливостей зростання на існу­ючому ринку за рахунок нової продукції. Така стратегія вимагає нової технології, що відрізняєть­ся від існуючої.

Фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не пов'язаних продуктів, які використовували б діючі можливості фірми (на­приклад, в галузі постачання). Через те, що но­вий продукт повинен бути орієнтований на спо­живача основного продукту, за своїми якостями він повинен бути супутнім продукту, який вироб­ляється.

Важливою умовою з питань реалізації такої стратегії є попередня оцінка фірмою власної ком­петентності у виробництві нового продукту.

3. Стратегія конгломеративної диверсифікації, яка полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва продукції, технологічно не пов'язаної з новими продуктами, що виробляються та реалізуються на нових ринках. Це най­складніша для реалізації стратегія, тому що успіш­не втілення залежить від багатьох чинників, зо­крема від компетентності наявного персоналу, особ­ливо менеджерів.

Четверту групу еталонних стратегій розвитку бізнесу складають стратегії скорочення.

Ці стратегії реалізуються тоді, коли фірма по­требує перегрупування сил після довгого періоду зростання або у зв'язку з необхідністю підвищен­ня ефективності, коли спостерігаються спад та кардинальні зміни в економіці (наприклад, струк­турна перебудова). В такому випадку фірми свідо­мо використовують цілеспрямоване та спланова­не скорочення.

Цей процес не проходить для фірми безболісно. Але треба усвідомлювати, що ці стратегії е таки­ми самими стратегіями розвитку фірми, як і роз­глянуті вище стратегії зростання, і при певних обставинах їх неможливо уникнути, як єдину мож­ливість оновлення бізнесу. Виділяються такі типи стратегій цілеспрямованого скорочення бізнесу:

1) стратегія ліквідації. Застосовується в крайньо­му випадку, коли фірма не може вести далі бізнес;

2) стратегія скорочення. Полягає в тому, що фірма закриває чи продає один зі своїх підрозділів для того, щоб здійснити довгострокові зміни меж ведення бізнесу. Така стратегія реалізується тоді, коли треба отримати кошти для розвитку більш перспективних або для початку нових цілей, які відповідають довготерміновим цілям фірми;

3) стратегія скорочення витрат. За основну ідею має пошук можливостей зменшення витрат та проведення відповідних заходів по їх скороченню. Характерною особливістю цієї стратегії є те, що вона розрахована на усунення досить невеликих джерел витрат, а також те, що її реалізація но­сить характер тимчасових та короткотермінових заходів. Реалізація цієї стратегії пов'язана з по­ниженням виробничих витрат, підвищенням про­дуктивності, скороченням найму і навіть звільнен­ням персоналу, припиненням виробництва при­буткових товарів та закриттям прибуткових по­тужностей.

На практиці фірма може одночасно реалізову­вати декілька стратегій. Особливо це розповсюд­жено в багатогалузевих компаніях.

Фірма може проводити послідовність у реалі­зації стратегій, тоді вважають, що фірма реалізує комбіновану стратегію.

Б) Вироблення стратегії фірми

Процес вибору стратегії охоплює наступні ос­новні кроки:

1) усвідомлення поточної стратегії;

2) проведення аналізу портфеля продукції;

3) вибір стратегії фірми;

4) оцінка вибраної стратегії.

Усвідомити поточну стратегію дуже важливо тому, що не можна приймати рішення з приводу майбутнього, не маючи чіткого уявлення, в яко­му стані знаходиться організація та які стратегії реалізує. Дослідники Томпсон та Стрікланд вва­жають, що цей стан необхідно оцінювати за такими зовнішніми та внутрішніми чинниками:

Зовнішні:

• розмах діяльності фірми та ступінь різнови­ду виробленої продукції;

• диверсифікованість фірми;

• загальний характер та природа нещодавніх придбань фірми та продаж нею своєї влас­ності;

• структура та спрямованість діяльності фірми за останній період;

• можливості, на які була орієнтована фірма останнім часом;

• відношення до зовнішніх загроз.

Внутрішні:

^ цілі фірми;

^ критерії розподілу ресурсів та структура, що склалася, капіталовкладень з виробленої про­дукції;

^ відношення до фінансового ризику як з боку керівництва, так і відповідно до реальної прак­тики, яка здійснюється фінансовою політикою;

• рівень та ступінь концентрації зусиль у пи­таннях наукових розробок;

^ стратегії окремих функціональних сфер (мар­кетинг, виробництво, кадри, фінанси, наукові дослідження та розробки).

Для вироблення стратегії фірми керівництво повинно провести аналіз портфеля продукції.

Аналіз портфеля продукції являє собою один із найважливіших інструментів стратегічного управ­ління. За допомогою аналізу портфеля продукції можуть бути збалансовані такі найважливіші чинників бізнесу, як ризик, надходження грошей, онов­лення та відмирання.

Можна виділити шість кроків проведення ана­лізу портфеля продукції:

1) вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля продукції. Необхідно визначи­ти ієрархію рівнів аналізу портфеля продукції, яка повинна починатися на рівні окремого продукту та завершуватися на верхньому рівні організації;

2) фіксація одиниць аналізу, які називаються стратегічними одиницями бізнесу (СОБ), для того, щоб їх використовувати при позиціонуванні на мат­рицях аналізу портфеля продукції. СОБ можуть охоплювати один продукт чи декілька продуктів, які задовольняють схожі потреби;

3) визначення параметрів матриць аналізу пор­тфеля продукції проводиться для того, щоб ви­брати змінні, по яких буде проводитись аналіз пор­тфеля. Наприклад, при вивченні привабливості галузі в якості таких змінних може бути розмір ринку, міра захищеності від інфляції, прибут­ковість, темпи росту ринку, ступінь розповсюдженості ринку у світі;

4) вимір сили бізнесу. Для цього можуть бути використані наступні змінні:

• доля ринку;

• зростання долі ринку;

• відносна доля ринку по відношенню до про­відної марки;

• лідерство в якості чи інші характеристики (наприклад втрати, прибутковість по відно­шенню до лідера).

При визначенні розміру матриць дуже важли­ву роль відіграє вибір одиниць обсягів, норм при­ведення до єдиної бази, інтервалів часу та ін.;

5) збір та аналіз даних, які проводяться в бага­тьох напрямах, з яких виділяють чотири найваж­ливіші напрями:

• привабливість галузі з позиції наявності по­зитивних та негативних аспектів у галузі, ха­рактеру та ступеня ризику та ін.;

• конкурентна позиція фірми;

• можливості та загрози фірмі, які оцінюються стосовно фірми, а не по відношенню до галузі;

• ресурси та кваліфікація кадрів, які розгля­даються з позиції наявності у фірми потен­ціалу для проведення конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі;

6) побудова та аналіз матриць портфеля про­дукції з метою отримання уяви про поточний стан портфеля продукції фірми, на основі якого керів­ництво може зробити прогноз із питань майбут­нього стану матриць та відповідно з приводу очі­куваного портфеля продукції фірми;

7) розробка динаміки зміни матриць проводить­ся для того, щоб з'ясувати, чи приведе перехід порт­феля продукції в новий стан до мети, що стоїть пе­ред фірмою. Для цього треба з'ясувати наступні ха­рактеристики стану продукції, що прогнозується:

• чи охоплює портфель достатню кількість бізнесів у привабливих галузях?

• чи надає портфель достатнє надходження як прибутку, так і грошей?

• чи дуже вразливий портфель у випадку по­яви негативних тенденцій?

• чи багато у портфелі бізнесів, слабких з точ­ки зору конкуренції? Залежно від відповіді на ці запитання керівництво може дійти висновку про необхідність фор­мування нового портфеля продукції.

Як висновок слід підкреслити, що матриці ана­лізу портфеля продукції самі не е інструментом прийняття рішення. Вони тільки вказують на стан портфеля продукції, який повинен враховуватися керівництвом під час прийняття рішень.