3. Різновиди та способи прийняття управлінських рішень

Яке ж рішення ефективніше в конкретній ситуації — групове чи індиві­дуальне? Кожне з них має певні переваги та недоліки, тому однознач­ної думки немає.

Прийнято вважати, що групове ухвалення рішень виправдовує себе у ситуаціях, які виникають при розв'язанні складних, істотних проблем, так званих ситуаціях з багатьма невідомими. При вирішенні простих, несуттєвих, шаблонних проблем процедурного характеру застосовують, як правило, індивідуальні рішення.

Переваги й вади групового ухвалення рішень, по відношенню до індиві­дуального, можна підсумувати у вигляді зведеної таблиці'.

При використанні групового ухвалення рішень слід зважати на кількісний склад групи, її структуру, статус окремих її учасників, владні стосунки між ними та фізичне середовище, у якому працює група.

Таблиця 10. 2

Переваги та вади групового ухвалення рішень

Чим різноманітніша за складом група, тим більше ідей та пропозицій буде розглянуто, але менше шансів дійти згоди. Індивідуальності та конфлікти, владне чи авторитетне втручання, примусове обмеження полеміки та робоче середовище активно впливають на ситуацію і на процес ухвалення рішення.

Методика групового ухвалення рішень.

Існує три відомих методи групового ухвалення рішень, що обмежують проблеми групового мислення:

1) колективне обговорення проблем за умов вільного висування проектів рішення;

Цей метод передбачає послабити структурованість групи. Обговорення починається з стислого пояснення ситуації, ознайомлення учасників з проблемою. Після цього кожен член групи (що виявив бажання виступити) по черзі і без зауважень з боку решти викладає власну думку. Кожна ідея реєструється, а критика чи дискусія не виникає до того часу, поки не будуть вислухані всі варіанти вирішення проблеми чи погляди. Основна умова — висувати ідеї може будь-хто з учасників.

2) номінальний груповий спосіб;

Цей метод засновано на таких принципах:

а) з'ясовується суть проблеми і кожен член групи у письмовій формі висловлює свої ідеї з цього приводу;

б) кожен з учасників обговорення пропонує лише одну ідею і дискусія не розпочинається і)о тих пір, поки всі присутні не сформулюють власну думку стосовно даного питання;

в) групове обговорення поклики не підсумувати, увиразнити та оцінити висунуті ідеї',

г) кожен член групи знайомиться з усіма висунутими ідеями і на основі більшості голосів ухвалюється остаточне рішення у вигляді ідеї, що визнана найдосконалішою.

Номінальний груповий спосіб зводить до мінімуму проблеми міжособис-тісного спілкування, залежності, що зумовлена службовим становищем, роз­поділом повноважень, стосунками в колективі. Такий метод сприяє швидшому досягненню згоди без зайвих зволікань, які зумовлені обговоренням.

3) Метод "дельфі" (дельфійський спосіб);

Цей метод застосовується у випадку, коли члени групи фізично не можуть бути присутніми в одному місці. Він значно триваліший за попередні і складається з таких стадій:

а) кожен з учасників пропонує можливе вирішення проблеми анонімно, незалежно від інших, у формі відповіді на поставлені запитання'.

б) результати опитування зводяться у таблицю, зміст якої доводиться до опитуваних;

в) учасники обговорення висловлюють згоду з обраним рішенням, а у випадку розмаїття думок пропонують нові ідеї чи шукають шляхи до компромісу;

г) ці стадії повторюються до того часу, поки анонімна група не прийде до загального рішення.

Дельфійський метод надто громіздкий та повільний для використання у більшості ситуацій.

Виділяють декілька груп методів прогнозування:

1. Неформальні методи прогнозування:

• на основі словесної (вербальної інформації), отриманої каналами радіо, телебачення, розмов, телефонограм тощо;

• на основі письмової інформації, лтриманої з газет, журналів, звітів тощо;

• за результатами промислового шпіонажу;

2. Формальні методи прогнозування:

• кількісні методи;

• якісні методи.

Кількісні методи:

а) аналіз минулих досягнень. Ґрунтується на переконанні, що минулі ситуації нерідко повторюються;

б) причинно-наслідкове (казуальне) моделювання для ситуацій з багатьма змінними величинами. В статистиці цей спосіб отримав назву кореляції.

Якісні методи:

а) думка журі — поєднання та усереднення думок експертів;

б) наслідки опитування осіб, які професійно займаються збутом — перед­бачення попиту торговими агентами;

в) передбачення запитів споживачів за результатами опитування клієнтів;

г) метод експертних оцінок.

Бурхливий розвиток обчислювальної та комп'ютерної техніки, інформаційних технологій та створення штучного інтелекту дозволяє використовувати у теорії прийняття управлінських рішень основні принципи і досягнення економіко-математичного моделювання.

Модель — це оптимальне, спрощене та раціональне відображення у вигляді схеми, формули чи дослідного взірця основних параметрів та характеристик об'єкта, що виступає у якості предмета дослідження.

Розрізняють такі класи (типи) моделей:

^ фізичні – представляють об’єкт дослідження за допомогою збільшеного чи зменшеного опису;

^ аналогові - представляють об’єкт дослідження аналогом, який поводить себе як реальний, але має інший вигляд;

^ математичні – використання символів для опису характеристик та властивостей об’єкту чи події.

Серед способів моделювання домінують такі:

1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові навко­лишнього середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо).

2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збутової мережі (так звана модель оптимального обслуговування).

3. Управління запасами (логістика) визначає час розміщення замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.

4. Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потреб у них.

5. Імітаційне моделювання — прогноз розвитку ситуації.

6. економічний аналіз — метод оцінки витрат, структури собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.

7. Платіжна матриця — статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш, оптимальний варіант з кількох пропонованих.

8. Дерево рішень являє собою схематичне відображення послідовних рішень керівника з відображенням фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

9. Екстраполяція — це прогнозування набутого досвіду, існуючих тенденцій, динаміки та побічні припущення з метою передбачення майбутнього. Методи прогнозування поділяються на кількісні та якісні.

При прийнятті управлінських рішень завжди важливо враховувати фак­тор ризику. Поняття "ризик", у даному випадку, використовується як рівень визначеності, з якою можна прогнозувати результат. Рішення приймаються у різних обставинах по відношенню до ризику. Ці умови традиційно класифікуються як умови визначеності, ризику та невизначеності ситуації, виходячи з наступного поділу інформації:

^ повна інформація;

^ неповна інформація чи така, що швидко змінюється;

^ повна невизначеність.

Визначеність означає, що кожне рішення однозначно призводить до єдино можливого результату. Невизначеність (більш реалістичне передбачення) має на увазі можливість здійснення кількох варіантів з різною імовірністю.

Для зручності розглянемо кожну з трьох ситуацій на основі конкретних даних. Припустимо, що:

А. Рішення приймаються в умовах визначеності, коли керівник точно знає результат кожного з альтернативних варіантів вибору.

Наприклад, розміщуючи тимчасово вільні кошти на депозитному рахунку банку на певний період часу, керівник очікують їх повернення з обумовленим наперед відсотком приросту. Умови повернення, час та загальна кількість коштів передбачається майже з 100% імовірності (хоча не можна виклю­чати дії різного роду форс-мажорних обставин — банкрутство банку, зміна суспільного устрою, стихійні лиха тощо).

Так само, можна розрахувати наперед собівартість майбутньої продукції, якщо відомі всі складові, від яких залежить її формування (вартість оренди промислових будівель та споруд, виробничих потужностей, енергоносіїв, сировинних, трудових, інформаційних та інших ресурсів, які знадобляться для цього).

Б. Рішення приймаються в умовах ризику, коли керівник повинен бути готовим свідомо йти на ризик, оскільки поряд з ризиком понести витрати (втрати) існує імовірність отримання доходів. Управлінська практика свідчить, що рішення, здатні забезпечити отримання високих результатів, є найбільш ризиковими. Досягнення великих успіхів у бізнесі без ризику є утопією. У всі часи процвітання фірми залежало від готовності та вміння керівника йти на ризик. Керівник, який уникає ризикових рішень, вважається небезпечним для організації, оскільки спонукає її до застою.

В умовах командно-адміністративної системи ризик підприємств (якщо він був) брала на себе держава. В даний час ситуація змінилася, підприємства мають можливість вибору партнерів та поведінки на ринку, тобто працюють на основі аналізу та оцінки різних альтернатив. В свою чергу, існування альтернатив розвитку та можливостей вибору породжує ризик. Менеджмент у цій ситуації розглядається як наука і мистецтво, оскільки передбачає поєднання знань, досвіду та інтуїції.

За джерелами виникнення ризик поділяють на:

^ господарський,

^ пов'язаний з особистістю людини;

^ обумовлений природними чинниками.

Причинами виникнення ризику можуть бути:

^ невизначеність майбутнього;

^ непередбаченість поведінки партнера;

^ нестача інформації.

До рішень, які приймаються в умовах ризику, відносяться такі, результати яких не є визначеними, але імовірність кожного результату відома. Імовірність визначається як ступінь можливості здійснення даної події і вимірюється від 0 до 1, або у відсотках. Сума ймовірностей всіх альтернатив складає одиницю (100%). В умовах визначеності існує лише одна альтернатива.

Імовірності поділяються на дві категорії: об'єктивні та суб'єктивні.

Об'єктивна імовірність заснована на інформації за певний минулий період. Однак у багатьох випадках менеджер не має інформації про попередній період і повинен розраховувати лише на свою особисту оцінку ситуації, тобто у цьому випадку використовується показник суб'єктивної імовірності. Таким чином, здатність давати імовірнісну оцінку ситуації заснована на наявності неповної, але достовірної інформації, а також на досвіді, інтуїції, розумових здібностях керівника. В такій ситуації доречно говорити про менеджмент як про науку та мистецтво. Цілком зрозуміло, що навіть при наявності імовірнісних оцінок можливих альтернатив менеджер ризикує. Необхідність прийняття рішень в умовах ризику приводить до необхідності розрахунку математичного сподівання.

В. Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити імовірність потенційних результатів, оскільки необхідні чинники є складними і новими, і про них неможливо отримати достатньо релевантну інформацію. Стикаючись з невизначеністю, керівник може використовувати різні можливості:

а) спробувати отримати додаткову релевантну інформацію і на її основі ще раз проаналізувати проблему;

б) діяти у відповідності з минулим досвідом, інтуїцією і зробити припущення про імовірність подій.

В умовах невизначеності ситуації корисно розраховувати:

^ очікуване значення;

^ середнє квадратичне відхилення;

^ коефіцієнт варіації.

Про що ж говорить середнє значення?

Очікуване значення показника — середня зважена, де в якості ваги використовуються імовірності відбуття подій, а в якості величин, що

усереднюються — значення показника при кожному з можливих варіантів.

Що являє собою середнє квадратичне відхилення''¹

Воно розраховується як квадратний корінь із середньозваженого квадрату відхилень від очікуваного значення, тобто:

де А очікуване значення;

А – значення при х варіанті;

Р – ймовірність настання х - події.

Середнє квадратичне відхилення — це абсолютна міра ризику. Чим вище середнє квадратичне відхилення, тим вищий ризик.

Що розуміють під коефіцієнтом варіації"?

Коефіцієнт варіації (СУ) є мірою відносної дисперсії (відносний ступінь ризику).

Питання для самоконтролю:

1. Що називають управлінським рішенням?

2. У чому різниця між програмованими і непрограмованими рішеннями?

3. Що таке компроміс?

4. За якими ознаками класифікують управлінські рішення?

5. Наведіть приклади стандартних, типових управлінських рішень.

6. Розкажіть про етапи раціонального ухвалення проблеми.

7. Які переваги і види групового ухвалення рішення?

8. Які способи моделювання рішень ви знаєте?

9. Що таке умови визначеності, невизначеності та ризику?

Нові категорії та поняття: Управлінське рішення. Процес ухвалення рішення. Програмовані і непрограмовані рішення. Компроміс. Визначеність, невизначеність, ризик, ймовірність.

Література: [3], [5], [11], [12], [16], [23].