3. Стилі керівництва

У процесі управлінської діяльності керівник виробляє певні способи, важелі та механізми впливу на підлеглих, які в сукупності формують стиль керівництва.

Стиль керівництва — сукупність способів, прийомів та механізмів владного і лідерського впливу на підлеглих з метою забезпечення виконання ними завдань та досягнення цілей організації.

Стиль керівництва залежить від обсягу делегованих повноважень, використовуваних форм влади, турботи про людські стосунки, виконання завдань організації тощо.

Авторитарний (автократичний) стиль керівництва. У його основі — володіння керівником значною владою, що створює можливості для нав'язування своєї волі ви­конавцям. Спрямований цей стиль на потреби низького рівня. Автократ централізує повноваження, структурує роботу підлеглих, унеможливлює вільне прийняття ни­ми рішень, здійснює психологічний тиск, нерідко вда­ється до погроз. Якщо він використовує винагороди, то його називають доброзичливим автократом.

Демократичний (ліберальний) стиль керівництва. Апе­лює до потреб більш високого рівня (у причетності, орі­єнтації на високі цілі, автономії та самовираженні). Йо­го характеризують високий рівень децентралізації пов­новажень, вільне прийняття рішень і виконання завдань, оцінювання роботи після її завершення, турбота про за­безпечення працівників необхідними ресурсами, відповід­ність цілей організації та цілей груп працівників.

Авторитарний і демократичний стилі керівництва є діаметрально протилежними. Спроби на їх основі (особливо на засадах демократичного стилю) виробити опти­мальний варіант не мали успіху. Розвиток керівництва свідчить, що тільки поєднання автократичного і демо­кратичного стилів забезпечує формування ефективних стилів керівництва з урахуванням конкретних ситуацій (рис. 3.10).

Рис. 3.10. Формування стилів керівництва (* — варіанти поєднання автократичного і демократичного стилів керівництва)

Комбінований стиль керівництва. Базується на по­єднанні авторитарного та демократичного стилів. Це озна­чає, що керівник за певних умов виявляє себе більше автократом, а в інших — більше демократом. Його по­ведінка залежить від дисциплінованості працівників, їх взаємодії, рівня конфліктності в групі, інформаційних обмежень тощо.

Поєднання автократичного і демократичного керів­ництва зумовило різні варіанти комбінованих стилів.

4. Стилі керівництва на засадах компромісу інте­ресів. «Управлінську ґратку» Р. Блейка і Дж. Моутон розвинули львівські науковці Олег Кузьмін та Василь Гладунський. Вони запропонували рекомендації, які передбачають можливі дії керівника з метою запобігання руйнуванню стосунків між членами колективу, заподі­янню шкоди процесу виробничо-господарської діяльнос­ті тощо. Як відомо, на практиці такі випадки непо­одинокі.

Для прикладу взято таку ситуацію. На одному з по­тужних прибуткових підприємств із творчим колекти­вом під тиском певних сил було звільнено досвідченого директора цього підприємства і на його місце призначе­но нового. Заступивши на посаду, новий директор на зборах у структурних підрозділах обговорював дії свого попередника, його заступників, керівників середньої лан­ки, приписуючи їм зловживання, несправедливе став­лення до деяких членів колективу тощо. Ті, хто явно не погоджувався з такою оцінкою і ставав на захист попе­реднього керівництва, стали небажаними для нового ди­ректора. Цього було достатньо новій адміністрації, щоб знайти привід для звільнення з посад цих працівників. Розставивши своїх людей на ключові посади, новий ди­ректор почав різко знижувати темпи виробництва. Тих працівників, які залишились, почав скорочувати, поси­лати в довготривалі неоплачувані відпустки і здавати в оренду приміщення, обладнання, списувати техніку і про­давати її своїм працівникам за безцінь. Через деякий час фірма припинила свою діяльність, а на її території з її ко­лишньою технікою почали діяти різні приватні структури.

Р. Блейк і Дж. Моутон такого стилю керівника не описують. Щоб можна було знайти точку на їхній ґрат-ці, яка б відповідала такому стилю О. Кузьмін та В. Гла-дунський запропонували розширити ґратку, доповнив­ши її ще трьома подібними за розмірами квадратами.

Розглянемо ґратку Р. Блейка і Дж. Моутон через приз­му прямокутної системи координат на площині (рис. 3.12., заштрихована частина).

1 чверть. Дана ґратка описує ситуації, які можуть потрапляти лише в першу чверть координатної площи­ни, тобто множину таких ситуацій, яка не включає не­гативного ставлення керівника до виконання роботи чи до колективу працівників. Ця множина ситуацій міс­тить лише позитивне або, принаймні, байдуже ставлен­ня керівника до оцінюваних параметрів.

Рис. 3.12. Двовимірне трактування 0. Кузьміном і В. Гладунським стилів керівництва

У прямокутній системі введено таку відповідність: — горизонтальну вісь ОХ приймемо за вісь, що відпо­відає турботі керівника про виробництво, якість роботи;

— вертикальну вісь ОУ — за вісь, що відповідає тур­боті керівника про людину.

Ситуаціями байдужого ставлення керівника до вико­нання роботи чи до колективу працівників будемо вва­жати ті, які відповідають точкам, що лежать відповідно на осях ОХ чи ОУ.

Аналіз через призму прямокутної системи коорди­нат на площині дає змогу врахувати всі теоретично мож­ливі варіанти, за основу яких взято комбінації критері­їв, описаних Р. Блейком та Дж. Моутон. Такий підхід дає можливість врахувати й дії керівника, що спрямовані ним свідомо (за своїми переконаннями чи під чиїмось тиском) або несвідомо на руйнацію діючого виробництва чи руйнацію діяльності колективу працівників. Подібні ситуації виникають часто за умови окупаційних режи­мів, зміни економічних або соціальних формацій, кон­курентної боротьби, форс-мажорних обставин тощо.

2 чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне або, принаймні, байдуже став­лення до працівників, а щодо виробництва, виконання робіт, самого функціонування фірми — ставлення нега­тивне, руйнівне. Крайнім точкам відповідають екстре­мальні ставлення.

Точці В (-9, 9) відповідає така ситуація: керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче ви­робництво або докорінно змінити профіль фірми, але мак­симально зберегти колектив, створити відповідні умови для його діяльності і діяти так, щоб переконати працівників у необхідності ліквідації діючого виробництва чи його пере-профілізації й отримати підтримку в колективі.

Точка & (-9, 0) характеризує ситуацію, протилежну ситуації стосовно ставлення до виробництва, яка відпо­відає точці С (9, 0): керівник усе робить для того, щоб повністю зруйнувати діюче виробництво або докорінно перепрофілювати його. До долі колективу ставлення у такого керівника швидше байдуже. Його не цікавить дум­ка працівників, він із ними не радиться, а робить своє, виконуючи місію щодо руйнації виробництва.

3 чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника в основному руйнівні — спрямовані на руйнування вироб­ництва і колективу працівників. Ці дії протилежні ді­ям, яким відповідають точки першої чверті. Крайнім точ­кам відповідають екстремальні ставлення.

Точці В' (-9, -9) відповідає ситуація протилежна ситуації, яка відповідає точці В (9, 9): уся діяльність керівника спрямована на повну руйнацію як виробництва, так і колективу загалом. Цей керівник найагресивніший, робить усе для того, щоб створити нестримну морально-психологічну атмосферу, спонукає людей до звільнення (в тому числі й під тиском), займається шантажем, ні до кого не прислухається, має підтримку в певної групи, спеціально створеної ним і зацікавленої у пришвидшен­ні руйнування колективу й виробництва. Крім того, така група може виконувати роль основної рушійної сили і дик­тувати керівнику свій сценарій. Це можливе за ситуації, коли певні сили намагаються захопити приміщення, вико­ристати обладнання, техніку для інших цілей з новим ко­лективом. Якщо керівника, дії якого відповідають точці В (9, 9), можна назвати президентом, то керівника, дії якого відповідають точці В'(-9, -9), можна назвати резидентом.

Точці А'(0, -9) відповідає ситуація протилежна тій, яка відповідає точці А (0, 9): основним завданням керів­ника є повне руйнування колективу, звільнення праців­ників із фірми. Яка буде подальша доля фірми, доля виробництва керівника в даному випадку не цікавить. Сили, які ставили завдання перед таким керівником, мо­жуть залишити його на цій посаді з великою оплатою, а майно, приміщення розпродати або передати в оренду пев­ним структурам, а пізніше за безцінь приватизувати.

4 чверть. Відповідає ситуації, коли дії керівника спрямовані на позитивне ставлення до виробництва і не­гативне або, принаймні, байдуже ставлення до колекти­ву працівників. Це дії, що протилежні діям, яким від­повідають точки другої чверті. Крайнім точкам відпові­дають екстремальні ставлення.

Точка В' (9, -9) характеризує ситуацію, протилежну тій, що відповідає точці І> (-9, 9). Уся діяльність керів­ника спрямована на повну руйнацію колективу і макси­мальне збереження й розвиток виробництва. Ідея перед­бачає повну заміну працівників фірми, використовуючи різні методи. Такий керівник може виконувати чужу волю, а може діяти і з власної ініціативи. Це відбуваєть­ся тоді, коли фірма приватизовується і керівник наби­рає лише свою команду.

Відповідно до описаних ситуацій, можна визначити стилі керівництва (до точок С, В, А використовується тлу­мачення стилів за Р. Блейком та Дж. Моутон):

— точка С — надзвичайна турбота про ефективність виконання робіт і цілковите нехтування людьми (пози­тивний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);

— точка В — посилена увага до підлеглих і ефектив­ності виробництва; при цьому керівник домагається то­го, що підлеглі свідомо залучаються до дій, спрямова­них на високу ефективність (позитивно демократичний, або творчий (президентський) стиль керівництва);

— точка А — максимальна турбота про людей і май­же байдуже ставлення до ефективності виконання зав­дань (ліберально-байдужий стиль керівництва);

— точка D) — посилена увага до підлеглих і негатив­не, руйнівне ставлення до виконання робіт; при цьому керівник домагається того, що підлеглі свідомо залуча­ються до дій, спрямованих на руйнацію виробничих від­носин (негативно-демократичний стиль керівництва);

— точка С — жорстке, негативне, руйнівне ставлен­ня до робіт і байдуже ставлення до людей (негативний авторитарно-нейтральний стиль керівництва);

— точка В' — жорстке, негативне, руйнівне ставлення і до робіт, і до колективу працівників (негативно-авторитар­ний або руйнівний (резидентський) стиль керівництва);

— точка А' — жорстке, негативне, руйнівне ставлен­ня до колективу працівників і байдуже ставлення до ефективності виконання завдань (авторитарно-байдужий стиль керівництва);

— точка D' — посилена увага до виконання робіт і негативне ставлення до колективу підлеглих (позитив­но-авторитарний стиль керівництва).

Кожний керівник, дбаючи (чи не дбаючи) про ефек­тивність виконуваних робіт та колектив працівників, пік­лується і про своє здоров'я, власний добробут, задово­лення власних потреб, примх. Відповідно до цього він обирає стиль керівництва.

На думку О. Кузьміна та В. Гладунського, під час оцінювання стилю керівництва доцільно враховувати такі параметри:

— турботу керівника про ефективність виконуваних робіт працівниками фірми;

— турботу про працівників фірми;

— турботу керівника про задоволення особистих по­треб.

Щоб можна було врахувати ці параметри повною мі­рою, вони пропонують розглядати їх через призму пря­мокутної системи координат у просторі з її початком у центрі куба, довжина ребра якого становить 18 одиниць (рис. 3.13) (подібно до того, як це було розглянуто з квадра­том на площині (див. рис. 3.12)).

Рис. 3.13. Тривимірне трактування О. Кузьміном та В. Гладунським стилів керівництва

У тривимірну систему введено такі відповідності:

— вісь ОХ — відповідає турботі керівника про роботу;

— вісь ОУ — відповідає турботі про колектив пра­цівників;

— вісь ОZ — відповідає турботі керівника про власні потреби.

Площина ХОУ відповідає ситуаціям, які відобража­ють ставлення керівника до виконуваної роботи і до ко­лективу працівників із байдужим (нейтральним) став­ленням до власних інтересів. Площина Х02 відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до ви­конуваної роботи і до особистих інтересів із байдужим (нейтральним) ставленням до колективу працівників. Площина YОZ, відповідає ситуаціям, які відображають ставлення керівника до колективу працівників і до сво­їх особистих інтересів із байдужим (нейтральним) став­ленням до виконуваної роботи.

Найпродуктивнішим буде такий стиль, за якого ке­рівник уміє вибудовувати роботу таким чином, щоб було максимально ефективним виконання робіт, створено для працівників умови, за яких вони могли б реалізува­ти потреби вищого рівня, і щоб сам керівник почував себе достатньо впевнено і фізично, і морально. Це відпо­відає точці М (9, 9, 9) — кінцю вектора ОМ (вектора максимальних досягнень).

5. Ситуаційна модель стилів керівництва Фреда Фідлера (1925 р.н.). Згідно із цією моделлю на поведін­ку керівника впливають такі фактори:

— лояльність підлеглих, довіра до своїх керівни­ків (стосунки між керівником і членом колективу);

— чіткість формулювання і структуризація завдань;

— обсяг законної влади, пов'язаної з посадою керів­ника, яка дає змогу йому використовувати винагороди, а також його посадові повноваження.

Вивчаючи стосунки в колективах, Ф. Фідлер увів по­няття — найменш бажаний колега (НБК), застосовуючи його до працівників, разом з якими найменше хочуть працювати їх співробітники.

Стосунки між керівником і членами колективу мо­жуть бути хорошими і поганими, завдання можуть бути структурованими і не структурованими, а посадові пов­новаження можуть бути сильними і слабкими (рис. 3.14). На основі співставлення цих трьох параметрів на рисун­ку виділено вісім стилів керівництва (8 ситуацій). У си­туаціях 1, 2, 3 і 8 — керівник, орієнтований на завдан­ня, або НБК з низьким рейтингом, є найбільш ефектив­ним. У ситуаціях 4, 5 і 6 — керівники, орієнтовані на людські стосунки, або НБК з високим рейтингом, пра­цюють найкраще. В ситуації 7 — добре працюють обид­ві групи керівників. Найсприятливішою для керівника є перша ситуація, а найпроблемнішою — 8. Характер­но, що 1 і 8 ситуації орієнтують керівників на роботу та потребують застосування авторитарного стилю.

Стилі, орієнтовані на людські стосунки, найефектив­ніші у відносно сприятливих для керівника ситуаціях (4, 5, 6, 7), а стилі, орієнтовані на роботу, є ефективни­ми у найбільш і найменш сприятливих ситуаціях (1, 2, З, 8, частково 7). Підхід Фідлера, в якому важливу роль відведено взаємодії керівника і виконавців у конкретній ситуації, є особливо ефективним на етапі підбору, най­му та розстановки управлінських кадрів.

6. Ситуаційні стилі керівництва «Шлях — ціль» Т. Мітчела і Р. Хауса. Автори стверджують, що ефек­тивний керівник спрямовує підлеглих на досягнення цілей організації через вплив на шляхи їх досягнення. До основних прийомів такого впливу належать:

— роз'яснення підлеглому його завдання;

— спрямування зусиль підлеглих на досягненні цілей;

— підтримка дій підлеглих;

— наставництво;

— усунення перешкод у роботі підлеглих;

— формування у підлеглих потреб, які може задоволь­нити керівник;

— задоволення потреб підлеглих після досягнення цілей тощо.

Відповідно виділяють такі стилі керівництва:

а) стиль підтримки — має багато спільного зі сти­лем, орієнтованим на людину, людські стосунки;

б) інструментальний стиль — орієнтований на робо­ту та завдання;

в) партисипативний стиль — передбачає заохочення участі підлеглих (керівник ділиться інформацією, кон­сультується з підлеглими, використовуючи їх ідеї для прийняття рішень групою);

г) стиль, орієнтований на досягнення успіху — під­леглі отримують складні завдання, що змушує їх пос­тійно підвищувати рівень продуктивності своєї праці.

На вибір стилю впливають особисті якості підлеглих, а також вимоги і вплив зовнішнього середовища.

Найчастіше перевагу надають стилю підтримки та ін­струментальному стилю. За потреби вселити підлеглим впевненість у їх здатності впливати на удосконалення діяльності організації використовують партисипативний стиль. При цьому керівник теж повинен бути впевнений, що його повноваження і дії впливатимуть на розвиток подій.

7. Ситуаційні стилі керівництва на засадах жит­тєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара. Базуються на усвідомленні того, що стилі керівництва залежать від зрілості виконавців (здатності відповідати за свою по­ведінку, прагнення і намагання досягнути мети, а та­кож від освіти, досвіду, обізнаності у конкретній сфері) (рис. 3.15).

На думку американських економістів Херсі та Блан­шара, які обґрунтували ситуаційні стилі керівництва, зрілість є динамічною характеристикою, тобто характе­ристикою конкретної ситуації. Залежно від завдання окремі працівники та їх групи виявляють різний рівень зрілості, а керівник повинен змінювати свою поведінку залежно від зрілості підлеглих.

Рис. 3.15. Ситуаційні стилі керівництва на засадах життєвого циклу П. Херсі та К. Бланшара

На рис. 3.15 подано чотири стилі керівництва, які відповідають певному рівню зрілості виконавців:

— вказівка — S₁;

— передавання — S₂;

— участь підлеглих у прийнятті рішень — S₃;

— делегування — S₄.

Якщо зрілість виконавців низька, а менеджер у сво­їй діяльності максимально орієнтується на виконання встановлених завдань, не вважаючи за необхідність впли­вати на поліпшення стосунків в організації, то він буде використовувати стиль S₁ — «Вказівка». Такий стиль передбачає доведення менеджером до підлеглих конкрет­них завдань, чітке інструктування щодо шляхів їх ви­конання та запланованих результатів, жорсткий конт­роль за досягненням поточних та кінцевих результатів, застосування певних санкцій у разі недосягнення визна­ченого рівня результативності. Якщо ж зрілість вико­навців висока при досягненні конкретних завдань, то менеджер може застосовувати стиль керівництва S₄ — "Делегування", тобто повністю делегувати підлеглим пов­новаження щодо вибору шляхів та засобів досягнення визначених цілей та виконання конкретних завдань. Ко­ли ж рівень зрілості виконавців поміркований, але ближ­че до низького, а менеджер одночасно високою мірою орієнтується і на людські стосунки, і на виконання зав­дань, то йому доцільно застосовувати стиль S₂ — «Пе­редавання» . Цей стиль керівництва вимагає від менеджера високого професіоналізму та наявності певних мораль­них якостей (прагнення допомогти, підтримати, скеру­вати тощо), оскільки за таких обставин менеджер ви­ступає в ролі наставника, який не лише пояснює підлег­лим сутність завдань, шляхи та засоби їх виконання, а й дбає про морально-психологічний клімат у колективі, підтримку хороших стосунків. Якщо зрілість виконав­ців є поміркованою, але має тенденцію до зростання, то менеджеру, який орієнтується у своїй діяльності на люд­ські стосунки, доцільно застосувати стиль керівництва S₃ — «Участь підлеглих у прийнятті рішень», що сприя­тиме колективному підходу до пошуку найоптимальні-ших шляхів виконання встановлених завдань.

8. Ситуаційна модель використання стилів керів­ництва для прийняття рішень В. Врума та Ф. Йєтто-на. Вона концентрує увагу на процесі прийняття управ­лінських рішень, пропонує п'ять стилів керівництва, які використовують залежно від участі підлеглих у прий­нятті рішень (табл. 3.5):

— автократичні (АІ і АІІ);

— консультативні (СІ і СІІ);

— повної участі (GІІ).

Використання кожного зі стилів залежить від кон­кретних ситуацій. Врум та Йєттон виділили 7 характерис­тик ситуації, з яких три стосуються якості рішень, а чоти­ри — факторів, які обмежують згоду підлеглих (рис. 3.16).

Застосування графічної моделі Врума та Йєттона на практиці підтвердило її високий прикладний потенціал.

Таблиця 3.5

Стилі прийняття рішень за В. Врумом та Ф. Йєттоном

У США та Західній Європі вона дуже популярна серед менеджерів.

9. Підхід до керівництва на засадах вертикальних попарних зв'язків Д. Гріна. Він ґрунтується на тому, що стосунки керівника з різними підлеглими значно від­різняються. Керівник може бути доброзичливим до од­ного працівника, але суворим — до іншого. Кожний по-парний вертикальний зв'язок є унікальним, і поведінка підлеглих зумовлюється саме ним. Відповідно керівни­ки умовно поділяють усіх підлеглих на внутрігрупових та позагрупових. Перших об'єднує спільна система ціннос­тей, традицій та норм, що зближує їх із керівником. Позагрупові підлеглі мають дуже мало спільного між собою та з керівником. Відповідно внутрігрупові підлег­лі мають більше шансів отримати цікаве та відповідаль­не завдання і бути винагородженими. Завдяки цьому у них більше можливостей задовольняти власні потреби через отримання винагород, схвалення їх поведінки та результатів роботи, повагу, спілкування тощо, що впли­ває на результативність та продуктивність. Позагрупо-вим підлеглим керівники не делегують складних та від­повідальних завдань, не залучають до управління, мен­ше спілкуються з ними, а часто взагалі ігнорують. За таких умов людина не розвивається, не намагається пра­цювати якісно.

Отже, таке керівництво базується на припущенні, що сприйняття керівником підлеглого впливає на поведінку керівника, відповідно зумовлюючи поведінку підлег­лого. У зв'язку з цим спостережливий та уважний керів­ник змінює свій стиль поведінки відповідно до очіку­вань і потреб підлеглих з метою залучення до результа­тивної діяльності.

10. Трансформаційне керівництво. Його суть вияв­ляється у здатності керівників надихати підлеглих на досягнення вищих, ніж заплановані, результатів та за­безпечувати внутрішнє стимулювання. Базується таке керівництво на створенні умов для творчого та самостій­ного виконання завдань підлеглими. Основними харак­теристиками трансформаційного керівництва є:

— роль харизми — виявляється у здатності керівни­ка передати сутність проблеми, викликати повагу та за­доволення, переконати працівників, засвідчити власне бачення проблеми;

— персоналізація уваги — полягає у тому, що керів­ник значну увагу приділяє підлеглим і пропонує їм про­екти, виконуючи які, вони можуть розвиватися профе­сійно й особистісно;

— стимулювання інтелекту — базується на тому, що керівник заохочує творчі рішення та осмислення раціо­нальних дій.

11. Узгоджене керівництво. Відповідно до цієї кон­цепції керівник допомагає підлеглому визначити, що не­обхідно зробити, яку мотивацію застосувати для досягнен­ня бажаних результатів. При цьому він уважно ставить­ся до працівників, вивчаючи їхні потреби та залучаючи до процесу управління. За таких умов підвищується рі­вень результативності, особисте задоволення підлеглих, оскільки вони впевнені, що виконання завдань забезпе­чить їм очікувану винагороду (рис. 3.17).

12. Погляди щодо керівництва українського економіс­та В. Терещенка. Доктор економічних наук В. Терещен-ко закінчив економічний факультет Колумбійського уні­верситету, згодом викладав у ньому та в інших навчаль­них закладах, посідав фахові та керівні посади в кількох компаніях, міністерствах США тощо. В брошурі «Нау­ка керувати» він виділив 10 якостей успішного керів­ника.

• Здатність бути управлінцем, а не «погоничем». На думку В. Терещенка, справжньому управлінцеві властиві такі риси, як здатність до лідерства, високий професіоналізм, вміння спілкуватись з підлеглими, пе­реконувати їх, працювати в команді, забезпечувати прозорість інформації про діяльність організації. На відміну від справжнього управлінця «погонич» нама­гається наголосити на обсягах своєї законної влади, вважаючи найвдалішими лише свої рішення, прагне завжди знайти винних, створює штучні інформаційні обмеження в організації, застосовує авторитарний стиль керівництва.

Рис. 3.17. Модель узгодженого керівництва

Для менеджерів, які ще не мають достатнього управлінського досвіду, існує певна небез­пека стати «погоничами», що призводить до форму­вання психологічного бар'єру між керівником та під­леглими і знижує рівень ефективності діяльності ор­ганізації.

• Упевненість у собі. Ця риса пов'язана з вірою ме­неджера у свої сили, у здатності виконати покладені на нього обов'язки, із рівнем його інтернальності (усвідом­ленням, що від нього залежить успіх справи). Практика свідчить, що лише впевнені в собі, цілеспрямовані та

рішучі менеджери здатні викликати щиру повагу, від­даність та захоплення підлеглих.

• Вимогливість та суворість. Ці дві риси надзвичай­но необхідні сучасному менеджеру для підтримки у ко­лективі належної робочої обстановки, забезпечення ви­сокого рівня трудової дисципліни та виконавчості. При цьому менеджерам не слід покладатись на почуття са­модисципліни у працівників, оскільки його формуван­ня вимагає високого рівня особистої культури, значних зусиль та затрат часу.

• Конструктивність критики. Передбачає володін­ня менеджером правилами позитивної критики:

— слід критикувати наодинці, а хвалити привселюдно;

— критикуючи, не переходити на особисті образи;

— наголошувати на помилках в роботі та спільно шу­кати шляхи їх усунення;

— критикуючи, доцільно наголосити на позитивних якостях та заслугах підлеглих;

— робити критичні зауваження слід персонально, не залучаючи у цей процес інших працівників тощо.

• Вміння заохочувати. Вимага&_від менеджера воло­діння основними положеннями змістових та процесійних теорій мотивації, комбінування різноманітних стилів ке­рівництва залежно від ситуації, вивчення психологіч­них та фізіологічних особливостей підлеглих, ієрархії їх потреб тощо.

• Уміння цінувати свій час та час підлеглих. Це тіс­но пов'язано із забезпеченням ритмічності та безперерв­ності діяльності працівників, мінімізацією втрат часу через організаційно-технічні причини та порушення тру­дової дисципліни.

• Ввічливе та доброзичливе ставлення до підлеглих. Здатність менеджера ввічливо, переконливо та спокійно висловлювати власні думки, консультувати та підтри­мувати підлеглих сприяє формуванню в колективі атмо­сфери високої культури, взаємодовіри, доброзичливос­ті, здорового морально-психологічного клімату.

• Вміння переконливо висловлюватись та вислухо­вувати підлеглих. Діяльність організації базується на взаємодії працівників керуючої та керованої систем. При цьому важливе значення має вміння управлінців роз­крити сутність проблеми, важливість та шляхи її роз­в'язання, переконати підлеглих у взаємовигідності спів­праці та усунути можливі комунікаційні бар'єри. Важ­ливу роль відіграє і якісний зворотний зв'язок, через який підлеглі отримують можливість висловити свої пропозиції, незадоволення, повідомити керівників про проблеми тощо. З метою заохочення контактів між управ­лінцями та підлеглими доцільно систематично проводи­ти відкриті наради, збори, консультування, різноманіт­ні неформальні заходи тощо.

• Наявність почуття гумору. Сприяє хорошим сто­сункам між менеджером та підлеглими, поліпшує пси­хологічний клімат у колективі, знімає напругу та зни­жує ймовірність виникнення конфліктів і стресів.

• Щире зацікавлення підлеглими. Практика свідчить, що успішні менеджери знаходять час для вивчення осо­бистих проблем своїх працівників, їх потреб, професій­них навичок, здібностей тощо. Адже менеджер — це лю­дина, яка управляє людьми і зобов'язана уважно до них ставитись, в індивідуальному порядку працювати з ни­ми незалежно від посади та місця в організації.

Перелічені вище якості, на думку В. Терещенка, за­безпечують високий рівень культури й ефективності управління, очікувану віддачу затрачених зусиль.

Безумовно, немає універсального стилю керівницт­ва. Керівник повинен враховувати здібності, уподобан­ня підлеглих, власні можливості, сутність завдань, по­треб, повноважень своїх і працівників колективу, якість інформації, ментальність народу, особливості господа­рювання в країні.

Найефективнішим є стиль, зорієнтований на реаль­ність, коли управлінські дії є адекватними конкретній ситуації. Наприклад, європейці порівняно з американ­цями більше перебувають під впливом традицій, тяжі­ють до автократичного керівництва. Японці широко ви­користовують участь працівників у прийнятті рішень, хоча японська культура більш поціновує традиції. В Україні простежується поєднання європейського стилю керівництва з американським, в основі якого — засто­сування елементів автократичного і демократичного сти­лів, прийняття колективних рішень, що чергуються з індивідуальною ініціативою керівника.

4

180