III квадрант стратегії

1. Скорочення видатків

2. Диверсифікація

3. Скорочення

4. Ліквідація

Рисунок 6.2. Матриця Томпсона та Стрікленда

А.Томпсон та А.Стрікленд запропонували мат­рицю вибору стратегії залежно від динаміки зрос­тання ринку на продукцію (еквівалент зростання галузі) та конкурентної позиції фірми (рис. 6.2.).

2. Цілі фірми. Якщо цілі фірми не передбача­ють інтенсивного зростання, то, відповідно, і не вибираються відповідні стратегії зростання, не зважаючи на те, що передумови для цього є на ринку, в галузі, в потенціалі фірми.

3. Інтереси та відношення керівництва. Керів­ництво може будь-якими шляхами уникати ризи­ку, а може, навпаки, бажати ризикувати. Цей чинник дуже впливає на вибір стратегії.

4. Фінансові ресурси фірми. Будь-які зміни в поведінці фірми - вихід на нові ринки, розробка нового продукту, перехід в нову галузь - вимага­ють великих фінансових витрат.

5. Кваліфікація робітників. Не маючи достат­ньої інформації про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити правильний вибір стратегії.

6. Зобов'язання фірми. При переході до нових стратегій ще деякий час будуть діяти зобов'язан­ня минулих років, які будуть стримувати або ко­регувати можливості реалізації нових стратегій.

7. Ступінь залежності від зовнішнього середо­вища. Залежність фірми від постачальників чи покупців продукції, правове регулювання, по­літичні фактори та ін.

8. Чинник часу. Завжди треба враховувати ка­лендарний час, період, протягом якого відбувати­муться зміни, та ін.

9. Оцінка вибраної стратегії. Процедура оцінки обраної стратегії повинна підкорятися одному: чи приведе обрана стратегія до досягнення мети орга­нізації. Це є основним критерієм оцінки вибраної стратегії. Якщо вона відповідає цілям організації, то подальша оцінка її проводиться у наступних напрямах:

• відповідність обраної стратегії стану та ви­могам оточуючого середовища (динаміка зростан­ня ринку, динаміка зростання життєвого циклу продукту);

• відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям фірми (персонал; чи реальна в часі);

• прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправдання ризику проводиться по 3-х напрямах:

а)реалістичність передумов, закладених в ос­нову вибору стратегії;

б) до яких негативних наслідків для фірми може призвести невиконання стратегії;

в) чи виправдовує можливий позитивний резуль­тат ризик витрат від невиконання під час ре­алізації стратегії.

Г)Виконання стратегії

Важливою властивістю вико­нання стратегії є те, що вона не тільки може зав­дяки поганому здійсненню хорошої стратегії ут­ворити для організації труднощі, а також і те, що при умові хорошого здійснення вона може надати організації шанс для успіху, навіть якщо були помилки під час вироблення стратегії. Хо­роше виконання стратегії має властивість компенсації негативних наслідків, які можуть ви­никнути під час здійснення стратегії завдяки її недолікам або внаслідок появи в середовищі не­передбачених змін.

Виконання стратегії спрямоване на вирішення наступних 3-х завдань.

По-перше- встановлення пріоритету серед ад­міністративних завдань, щоб їхня відносна зна­чущість відповідала тій стратегії, яку буде реалі­зовувати організація. Це стосується в першу чер­гу таких завдань, як:

• розподіл ресурсів;

• встановлення організаційних відносин;

• створення допоміжних систем.

По-друге- встановлення відповідності між обра­ною стратегією та процесами всередині організації для того, щоб зорієнтувати діяльність організації на здійснення обраної стратегії. Відповідність по­винна бути досягнута з таких характеристик, як:

• її структура;

• система мотивування та стимулювання;

• норми та правила поведінки;

• кваліфікація робітників та менеджерів і ін.

По-третє- це вибір та узгодження із здійсню­ваною стратегією стиля лідерства та підходу до управління організацією.

Всі ці три завдання вирішуються за допомогою змін. Тому саме зміни є стрижнем виконання стра­тегії. Саме тому зміни, які проводяться під час виконання стратегії, мають назву стратегічних змін. Проведення змін в організації приводить до того, що створюються умови, необхідні для здійснення діяльності, яка відповідає обраній стратегії. Необхідність та ступінь змін залежить від того, як організація готова до ефективного здійснення стра­тегії. Бувають випадки, коли виконання стратегії передбачає проведення дуже глибоких перетворень.

Залежно від стану основних чинників, які ви­магають змін, а саме стан ринку, стан організації, стан галузі, стан продукту, можна виділити такі типи змін:

• перебудова організації передбачає фундамен­тальні зміни в організації, які зачіпають її місію та організаційну культуру. Даний тип змін може виникнути тоді, коли організація змінює свою галузь та відповідно змінюється її продукт та місце на ринку. Дуже великі зміни відбуваються при створенні нової орга­нізаційної культури, у технологічній галузі, а також у питаннях з трудових ресурсів;

• радикальні перетворення, якщо організація не міняє своєї галузі, але, наприклад, зли­вається з аналогічною організацією. В тако­му випадку злиття різних культур, поява нових продуктів та нових ринків вимагають сильних змін всередині організації, особливо це стосується організаційної структури;

• помірні перетворення здійснюються в тому випадку, коли організація виходить з новим продуктом на ринок та намагається захопи­ти покупця. В цьому випадку зміни стосу­ються виробничого процесу, а також марке­тингу, особливо тієї його частини, яка пов'я­зана із загостренням уваги до продукту. Ці зміни не є суттєвими, і вони не змінюють діяльність організації в цілому.

Будь-які зміни зустрічають опір, який може бути таким сильним, що його не можливо подола­ти тим, хто проводить зміни. Тому для того, щоб здійснити зміни, треба як мінімум:

• проаналізувати та передбачити, який опір можуть зустріти зміни, що плануються кері­вництвом;

• зменшити до мінімуму цей опір (потенцій­ний та реальний);

• встановити статус-кво нового стану організа­ції.

Носіями опору, як і носіями змін, є люди. Люди лякаються, що зміни в організації зачеп­лять їх інтереси (роботу, стан в організації). Тому вони заважають змінам. Керівництво на основі бесід, анкетування та інших форм збору інформації повинно з'ясувати, яка реакція буде на зміни, хто із співробітників займатиме яку позицію.

Щоб зменшити потенційно можливий опір, тре­ба об'єднати людей у творчі групи, які будуть спри­яти змінам, заохотити широкий загал співробіт­ників до виконання програми змін, провести роз'­яснювальну роботу щодо необхідності змін (щоб досягти цілей організації).

Керівникам, впроваджуючи зміни, слід демон­струвати високий рівень впевненості в необхідності змін, намагатися бути послідовними в реалізації програми змін. Треба пам'ятати, що в ході зміни позиція людей може мінятися

Великий вплив на те, як подолати опір, має стиль проведення змін. Керівник може бути жор­стким та непохитним при подоланні опору, а може виявити гнучкість. Вважається, що автократич­ний стиль корисний тільки у специфічних ситуа­ціях, які потребують негайного вирішення при втіленні дуже важливих змін. У більшості ви­падків, вважають спеціалісти-дослідники, вва­жається більш слушним партисипативний стиль, коли керівництво зменшує опір змінам, заохочу­ючи на свою сторону тих, хто спочатку чинив опір змінам.

При розв'язанні конфліктів, які можуть вини­кати в організації, керівники можуть використо­вувати різні стилі їх вирішення:

1) конкурентний стиль (базується на силі, на­поляганні, ствердженні своїх прав, передбачаючи переможця та переможеного);

2)стиль самоусування (керівництво демонструє низьку наполегливість, у той же час шукає шляхи співробітництва з незгодними членами орга­нізації);

3) стиль компромісу (помірне наполягання ке­рівництва на виконанні його підходів вирішен­ня конфлікту і одночасно помірна спрямованість керівництва до кооперації з тими, хто опи­рався);

4) стиль співробітництва (характеризується тим, що керівництво намагається як реалізувати свої підходи до проведення змін, так і кооперувати з незгодними членами організації).

Підводячи підсумки, можна скласти модель планування. Складність процесу планування ви­значається змістом кожного стану, який вима­гає проведення великого об'єму дослідницької роботи. Модель процесу планування зображена на рис.6.3.

Рис. 6.3. Модель процесу планування

Процес планування стратегії зустрічає ряд ус­кладнень під час його здійснення.

Основна складність полягає в тому, що процес прийняття попередніх рішень знаходиться в за­лежності від структури повноважень в організації.

Виникають проблеми:

1. Нова стратегія, як правило, руйнує типи взаємовідносин, що склалися в організації, та може викликати суперечність з політикою орга­нізації.

2. Друга істотна проблема полягає в тому, що запровадження стратегічного планування ви­кликає конфлікт між попередніми видами діяль­ності (оперативним управлінням), які забезпечу­ють отримання прибутку, і новими видами діяль­ності.

3. Ще одна проблема - організація не має необ­хідної інформації, яка потрібна для ефективного стратегічного планування, ні про себе, ні про зовнішнє середовище. До того ж відсутні компе­тентні керівники, які спроможні займатися відпра­цюванням та реалізацією стратегії.

Д) Оцінка стратегії на основі дослідження життєвих циклів продукції та аналізу матриці БКГ

Життєвий цикл продукції- це час, протягом якого новий товар проектується, впроваджується у виробництво, завойовує частку ринку, насичує ринок і, зрештою, повністю витісняється більш сучасним товаром, який повніше задовільняє потреби покупців.

Графічно життєвий цикл можна зобразити в такому вигляді:

Рисунок 6. 4. Модель життєвого циклу товару.

Рисунок 6.4. Схема життєвого циклу товару

Найбільш важливими показниками, що характеризують життєвий цикл, є зміна обсягу продажу і прибутку, одержаного від його реалізації.

Коливання в обсязі продажу і прибутку обумовлені стадіями, які об’єктивно можна виділити в період існування товару.

1 фаза – вибір нового товару, його проектування та розробка технології.

2 фаза – повільне зростання обсягів продажу, швидкий ріст обсягів виробництва товару, виникнення жорсткої конкуренції, прагнення до захоплення лідерства на ринку.

3 фаза – подальше нарощення обсягів виробництва, зниження витрат і зростання прибутку.

4 фаза – завоювання нових ринків, завдяки перевагам товару, проведення активної рекламної діяльності, збільшення потужності товаропровідної мережі. В цей період фірма випускає максимум продукції у зв’язку з різким зниженням витрат і збільшенням прибутку.

5 фаза – несприятливі зміни в ринковій інфраструктурі, через те, що стає все складніше утримувати завойовані позиції. В цей період високий обсяг продаж зберігається внаслідок додаткових витрат на підтримку мережі товаропросування та рекламу, в зв’язку з чим зменшуються прибутки.

6 фаза - скорочення частки ринку через появу нових, більш якісніших і сучасніших товарів і зменшення сприятливих тенденцій на ринку. В цей період фірмі слід потурбуватись про оновлення асортименту товарів.

7 фаза – різко знижується обсяг продажу і, як наслідок, одержані доходи не можуть покрити всіх витрат фірми.

Тільки детальні маркетингові дослідження можуть виявити, на якій стадії життєвого циклу знаходиться товар. Основні напрямки такого маркетингового дослідження: дифередціація, обсяг продажу, прибуток, виторг, клієнти, конкуренція, ціни, кількість моделей, марок і стилевих різновидів товару. Використовуються відповідні дії на кожній стадії життєвого циклу товару (табл.6.1).

Таблиця 6.1.

Характеристика стадій життєвого циклу товару

Користуючись даною таблицею, можна визначити, в якому напрямку проводити маркетингове дослідження по кожній із стадій життєвого циклу товару.

Якщо фірма прагне досягти розширення виробництва, її керівництво повинно постійно додавати до набору видів основної продукції нові і відкидати ті, які більше не узгоджуються з орієнтирами росту фірми.

Слід також передбачати зміну стадій життєвого циклу товарів і переглядати стратегію фірми відповідно до умов конкуренції, які змінюються в часі і просторі.

Аналіз матриці БКГ

Розробка стратегії в загальному виді базується на матриці Бостонської консультативної групи (БКГ).

Матриця характеризується такими параметрами(побудована на підставі значень двох показників) як обсяг попиту (або сумарний рівень продаж, співвідношення між рівнем попиту та пропозиції в даний момент часу на конкретному ринку) та частка ринку підприємства в порівнянні з часткою основного конкурента галузі (питома вага підприємства серед інших потенційних суперників – підприємств одного профілю).

	Формування готівки (частка ринку)
3 1 4 2 Використання готівки (темпи росту)		висока	низька
	Висока	“Зірка”	? або “Дика кішка”
	Низька	“Дійна корова”	“Собака”

Рис.6. 5.Матриця “Частка ринку – темпи росту” Бостонської консалтингової групи.

1-й квадрант охоплює підприємства, що потребують значних капіталовкладень у бізнес. Для “знаків запитання” необхідні спеціальні дослідження з метою встановлення стратегії для досягнення статусу “зірок”. Вони повинні здійснювати агресивну економічну політику.

2-й квадрант охоплює підприємства – лідери, домінанти у галузі, які створюють та використовують конкурентні переваги. Усі їх стратегії спрямовані на збереження та зміцнення існуючого становища.

У 3-му квадранті згруповані підприємства, у яких процес розширеного відтворення не відбувається, тому кошти, отримані від їх господарської діяльності, недоцільно спрямовувати у власне виробництво. Для “дійних корів” необхідний суворий контроль капіталовкладень та передача надлишку коштів від їх продажу під контроль керівництва.

Стратегічні рекомендації для підприємств 4-того квадранту наступні:

А) перехід у супутню галузь господарювання чи вид діяльності і спроба досягти успіху там;

Б) модернізація, переоснащення, зміна асортименту продукції;

В) відмова від конкуренції та розпродаж з аукціону або злиття з компанією, у якої справи йдуть краще.

Типи пропонованих БКГ матриць:

• формування готівки (частка ринку) – використання готівки (темпи росту об’єму продажу від 0 до 25%);

• ефективність витрат – ефект диференціації і ін. матриці.

Матриця БКГ виконує 2 функції: 1) дозволяє прийняти рішення щодо досягнення намічених позицій на ринку; 2) розподілити стратегічні грошові кошти між стратегічними зонами господарювання в майбутньому.

Стратегічною зоною господарювання є окремий сегмент оточення, на який підприємство має (або прагне отримати) вихід. Тобто підприємство займається цілим набором галузей, видів діяльності, кожен з яких і є стратегічною зоною господарювання.