5.4. Поиск оптимальной организационной структуры системы управления

Недостаточные знания законов статики и динамики архитектуры управления не позволяют четко сформулировать универсальные рекомендации. Однако некоторые указания в этом отношении могут быть полезными. При выборе многоаспектной системы управления разработчики должны ориентироваться на социальную компетентность сотрудников и менеджеров организации в вопросах разрешения конфликтных ситуаций, на готовность к сотрудничеству и постоянному обучению, на организационную культуру, собственные знания и умение работать в условиях сложных управленческих систем.

Иерархические организационные структуры систем управления могут быть успешно использованы, если работники высших иерархических уровней выступают не в роли классических начальников, а в качестве координаторов, при этом подчиненные должны вести себя как “маленькие” предприниматели. Подобная обстановка гарантирует перемещение предпринимательской инициативы из высших эшелонов фирменной власти в нижние слои организации. Создается предпосылка того, что сотрудники окажутся готовыми взять на себя предпринимательскую ответственность, а “иерархи” будут выполнять действительно координационные функции.

Недостатки матричных организационных структур систем управления могут быть устранены в том случае, когда соответствующая структура будет рассматриваться не как механическое дублирование служебных инстанций, а как органичная сетевая структура с оптимальной коммуникацией. Матричная организационная структура не может быть использована в организациях, коммуникационная культура которых характеризуется наличием секретов, языковых барьеров, монополий на знания.

Риск в рамках “дуальных” организационных структур систем управления может быть количественно оценен, когда ясны ключевые связи между основными и сопутствующими структурными образованиями. Поэтому сама система сопутствующих органов должна быть прозрачной. Опасность неконтролируемого разрастания вторичных структур можно предупредить путем формирования многофункциональных, многоцелевых органов типа учебных центров или различного рода “кружков”, которые сами определяют круг специфических задач, ориентируясь на собственные потребности. Иначе говоря, следует избегать создания узкоспециальных групп.

Кроме того, важно разъяснять линейным подразделениям необходимость вновь создаваемых вторичных структур. Так, некоторые средние предприятия, состоящие из слабо интегрированных функциональных подразделений, возлагают решение интеграционных проблем на вторичные структуры. Это может быть эффективным лишь в том случае, если руководитель подразделения рассматривает структурную надстройку в качестве средства поддержки своей позиции, а не как угрозу для нее.

Наконец, параллельная организационная структура, которая формируется как конструктивная конкурентная культура. Сотрудничество между партнерами внутри организации должно опираться на прочный фундамент терпимости, доверия, готовности разрешать конфликты. Для особо острых случаев целесообразно иметь нейтральную “третейскую” инстанцию.

Специалисты предлагают ряд простых управленческих концепций, включая такие, как менеджмент на базе оптимизации рабочего времени, оптимизация хозяйственных процессов, лидерство в области затрат времени, издержек, качества и т.п. Современная наука управления выступает за самоорганизацию во всех ее проявлениях. В то же время следует подчеркнуть, что “монументальность” старых систем управления имела определенный смысл. Они рассматривались как противовес мощным силам, окружающим предприятие. Чтобы противостоять внешним рыночным, политическим и правовым угрозам, организационные структуры должны обладать большой прочностью и жесткостью.

Подход к структурам управления с позиций двух критериев (например: функциональная и продуктовая ответственность; производственное и сбытовое управление; линейная и проектная организации) становится уже явно недостаточным. Требовалось расширение этих критериев как минимум до трех (например: линейное, проектное и “круговое” управление; тройственный управленческий принцип – производство, контроль, маркетинг), что приводило к еще более сложным построениям.

Предложения по созданию управленческой системы будущего носят скорее характер отрицания некоторых устоявшихся концепций. Они сводились в основном к следующему:

• ·   ликвидация двух – трех иерархических уровней;

• ·   дробление мегамонополий на обозримые “центры прибыли” путем сегментации производственно-сбытовой сферы;

• ·   резкое сокращение штата головных штаб-квартир;

• ·   освобождение от матричных связей;

• ·   устранение параллелизма между производственным и сбытовым управлением;

• ·   сокращение числа различных комиссий, групп, собраний, “кружков” и т.п.;

• ·   устранение разногласий между штабными и линейными органами путем функциональной интеграции.

Предлагаемые рекомендации дали малозначительные результаты, не привели к радикальному упрощению управленческих структур, реформе сложившегося управленческого стиля. Подход с позиций отрицания оказался непродуктивным как в вопросах диагностики усложнения управленческих структур, так и в плане борьбы с организационно-структурными излишествами (Райсс М., 1994).

В поисках оптимальной многоплановой управленческой организации целесообразно отказаться от крайних тенденций в области современного менеджерского дизайна и использовать в каждом конкретном случае собственную компетенцию в решении проблемы избыточной сложности в сфере управления.