2. Особливості та форми влади і впливу

Керівник може застосувати різні фор­ми влади.

1. Влада примусу. Виконавець вірить, що влада мо­же перешкоджати задоволенню його певних потреб, або спричинити якісь неприємності, іншими словами, вплив на працівників базується на страху втратити роботу, по­вагу, захищеність тощо.

До недоліків влади примусу належать: —значні витрати на управління; —відсутність у підлеглих довіри до керівництва; —виникнення бажання помститися керівникові; —поява гальмівних процесів розвитку здібностей лю­дини.

2. Влада винагороди. Базується на переконанні, що виконавець може отримати винагороду за виконання конкретних дій, поведінку. При цьому винагорода по­винна бути цінною. У такій ситуації менеджер має усві-

домлювати, що кожна людина індивідуально сприймає і розуміє цінності (згідно з теорією очікувань). Посилен­ня влади винагороди часто досягається шляхом особис­тих послуг.

До недоліків влади винагороди належать:

— обмеженість розмірів винагороди;

— обмеження використання винагород законодавчи­ми актами, політикою фірми;

— труднощі у з'ясуванні ставлення працівника до винагороди.

3. Законна (традиційна) влада. Базується на вірі ви­конавця в те, що керівник має право віддавати накази, а його обов'язок — виконувати їх. В її основу покладено традиції, здатні задовольнити потребу виконавця в за­хищеності й належності. Вплив на засадах традицій мож­ливий тоді, коли наявні норми організаційної культури та етики бізнесу сприяють усвідомленню того, що підпо­рядкування керівникам є бажаною поведінкою. Функ­ціонування організації цілком залежить від здатності під­леглих за традицією визнавати авторитет законної вла­ди. Традиції, на відміну від страху, спрямовані на задоволення потреб, що теж є винагородою. Виконавець при цьому реагує не на людину (керівника), а на відпо­відну посаду. Це забезпечує стабільність організації (во­на не залежить від конкретної особи), швидкість та передбаченість впливу.

Недоліками законної влади є:

— опір традицій організаційним змінам;

— відсутність тісного зв'язку між традиціями і ви­нагородами, з одного боку, та задоволенням власних по­треб, з іншого;

— недостатнє використання потенціалу працівників, здібності яких часто залишаються не поміченими, оскіль­ки вони не входять до формальної системи (групи).

4. Еталонна влада. В її основі — влада власного при­кладу керівника. Формується на особистих якостях, рисах, здібностях лідерів (їх називають харизматичними — наді­леними особливим даром). Як правило, таким лідерам влас­тиві енергійність, імпозантність, незалежність характеру, ораторські здібності, освіченість, сприйняття похвал на влас­ну адресу без себелюбства, пихатості, зарозумілості, інте­лігентність, достойні манери поведінки, впевненість тощо.

За такої форми влади існує загроза виникнення за­розумілості, пихатості керівника, що може призвести до ігнорування інших форм влади.

5. Експертна влада. Ґрунтується на впевненості ви­конавців, що влада володіє спеціальними знаннями, які зможуть задовольнити певні потреби. Впливає така вла­да через «розумну» віру, коли виконавець свідомо і ло­гічно довіряє знанням експерта (керівника). Чим вищи­ми є досягнення експерта (керівника), тим відчутніша його влада. Менеджер повинен пам'ятати: якщо в групі є експерт, то вона найшвидше буде сприймати його ре­комендації, тобто підлеглий-експерт стає неформальним керівником. В організації підлеглі можуть мати глибші знання з певної проблеми, тому вони матимуть статус «експертів» і впливатимуть на управлінські рішення. За таких обставин керівник вивільнює свій час на розв'я­зання інших проблем. Відмова керівника від порад експерта-підлеглого свідчить про те, що він більше турбу­ється про власну захищеність, ніж про інтереси органі­зації. Недоліки експертної влади полягають у тому, що «розумна» віра менш стійка, ніж вплив харизматичної особистості. Крім того, у підлеглого може виявитись біль­ше влади, ніж у керівника, що часто породжує конфліктні ситуації.

6. Переконання працівників та залучення їх до управ­ління. Високий рівень освіти ліквідовує багато відмін­ностей між керівником і виконавцями. Тому влада, що базується тільки на примусі, винагородах, традиціях, харизмі чи компетенції, не завжди є достатньо ефектив­ною. Часто результативніше діє переконування праців­ників, залучення до управління. Певний досвід викорис­тання таких управлінських підходів мають підприємст­ва США, Японії, України, Росії та ін.

Переконання є дієвим за ефективної передачі точки зору керівника. Важливими при цьому є стосунки між керівником і виконавцем. Переконання є ефективним, якщо в колективі панує довіра до керівника, ні в кого не виникає сумнівів щодо його здібності враховувати їх інтелектуальний рівень, компетентність, запити і по­треби. За таких обставин майже неможливим є виник­нення конфлікту інтересів, а навпаки досягається єд­ність цілей керівника і підлеглих. Однак механізм пере­конання діє досить повільно, часто досить складно спрогнозувати його результати. Все це у багатьох випад­ках робить його неефективним, особливо в ситуаціях, які потребують рішучих, оперативних дій.

Залучення працівників до управління здійснюється через спрямування їх зусиль на досягнення визначеної мети. Це заохочує підлеглих до ініціативності, розвитку здібностей, прагнення досягнути високих результатів. Але щодо працівників, які не люблять невизначеності, цей вид впливу можу бути неефективним. Керівники та­кож не завжди готові відмовитись від своїх традиційних методів впливу. Все це дещо обмежує застосування цьо­го управлінського підходу.

7. Інформаційна влада. Випливає із знання керівником усіх найдрібніших аспектів діяльності підрозділу чи організації. Така цілісна картина дає змогу управляти колективом, бачити хибні дії підлеглих та їх досягнення. Працівники, яким необхідна додаткова інформація, змушені звертатися за нею до лідера як до першоджерела, виконувати його доручення в обмін на володіння інформацією, яка їх цікавить.

Загалом менеджер повинен використовувати такі ва­желі впливу, які найбільше відповідають конкретним проблемам, традиціям організації, нахилам, уподобан­ням її працівників.