5.1.2. Проработка организационных механизмов координации системы управления

Организационные механизмы координации и характер регламентации процессов управления, как известно, тесно связаны с типом системы управления и корреспондируют с организационной структурой системы управления. Механизмы координации зависят от характера связей между работами, а в общем случае – от объемов информационной нагрузки, определяемой как сложностью проблем, решаемых организацией, так и сложностью отношений “вход – выход” между элементами организационной структуры.

В проектировании систем управления широко используется типология зависимостей:

• В общей зависимости находятся работы, которые практически не связаны непосредственной кооперацией, но при их выполнении используются общие фонды финансовых, материальных и других ресурсов, распределяемых между ними. Сюда могут быть отнесены: выпуск разнородных видов продукции, обслуживание организационно обособленных производственных подразделений, подбор и подготовка кадров и т.д.

• Последовательная зависимость существует между работами, при которых результаты предыдущих создают условия для выполнения последующих в условиях относительно стабильной номенклатуры и технологического порядка выполнения работ (к ним относятся, например, осуществление освоенных процессов выпуска продукции, строительство объектов по типовым проектам, разработка технических и финансовых планов и т.п.).

• В многосторонней зависимости находятся работы, состав и последовательность которых являются недостаточно определенными и уточняются в ходе их выполнения, а результаты и содержание каждого из последующих и предыдущих этапов работ испытывают взаимное влияние, что обусловливает возникновение обратных связей в ходе их выполнения (к ним относятся, например, разработки и освоение новых видов техники и технологии, осуществление комплексных экономических и социальных мероприятий, создание автоматизированных систем управления и т.п.).

Наряду с типом зависимостей между элементами системы большое значение имеют общее количество элементов, по которым необходимо принимать решение, сумма связей между ними, а также характер самих решений (программируемых для рутинных проблем и не программируемых для нерутинных творческих проблем). В совокупности это определяет информационную нагрузку, которая чем выше, тем больше требует сильных механизмов координации.

Существует ряд типовых координационных механизмов в организациях, которые позволяют сделать следующие выводы об их содержании и сферах применения (по нарастанию степени сложности):

1) использование стандартных правил и процедур – простейшая форма организационной координации. Она состоит в том, что заранее задается и стандартизуется спецификация задач по каждому классу работ, включая связи между ними. Эта стандартизация может охватывать все характеристики, процедуры, методы осуществления работ (и тогда они поддаются полной автоматизации) либо некоторые их спецификации;

2) рост сложности организационных задач приводит к увеличению числа ситуаций, при которых характер задач и связи по их координации не могут быть установлены заранее.

В этом случае часть рабочих ситуаций программируется на базе стандартных правил и процедур, а принятие координационных решений и выбор курса действий в нестандартных ситуациях возлагается на непосредственного руководителя работ, которые требуют координации.

По мере роста сложности задач пропускная способность нижнего иерархического уровня становится недостаточной, и аппарат управления превращается в многоступенчатую иерархическую систему. В ней каждый следующий уровень координирует действия руководителей нижестоящих уровней;

3) планирование результатов и основных параметров осуществления работ – одно из самых распространенных средств всесторонней балансировки и координации действий различных звеньев и уровней иерархически организованных систем. Оно особенно эффективно, когда отсутствуют “ведомственные” противоречия между целями и интересами звеньев, координируемых с помощью планов, и когда предсказуемость результатов работ и технологии их осуществления являются достаточно высокими.

Таким образом, чем многоаспектнее и масштабнее деятельность организации, тем сложнее обеспечивать управляемость и эффективность ее деятельности, поскольку за пределами нормы управляемости организация теряет устойчивость и адаптивность. Здесь, наряду с тремя формами координации, целесообразно использовать два способа развития организации – децентрализация и упрощение.

Рассмотрим эти способы.

Децентрализация – передача прав, полномочий и ответственности на уровень производственных подразделений. Это характерно для корпоративных организаций (например, стратегическое управление остается на уровне аппарата управления корпорации, а оперативное и тактическое передается на уровень подразделений). В административных и в сравнительно небольших предпринимательских организациях используется метод бюджетирования, в рамках которого подразделения дискретно (на месяц, квартал) наделяются финансовыми ресурсами (бюджетом), которыми они распоряжаются самостоятельно для решения поставленных задач.

Упрощение заключается в сокращении числа управляющих по горизонтали при объединении функций, в сокращении уровней иерархии по вертикали. В первом случае в качестве позитивного можно отметить сокращение затрат на управление, а в качестве негативного – при превышении нормы управляемости вполне вероятна потеря устойчивости и адаптивности. При сокращении числа уровней управления обеспечивается не только сокращение управленческих затрат, но и повышается быстрота реакции на вызовы среды и в конечном счете на запросы потребителей.

Перспективной может стать так называемая перевернутая пирамида формальной структуры, в которой руководители предоставляют работникам, оказавшимся наверху, необходимые ресурсы, чтобы те обслуживали клиентов.