3. Как организовать эффективную работу совета директоров?

В мировой практике функции и полномочия совета обычно не описываются в законодательстве в подробностях и деталях, чтобы обеспечить гибкость в этой сфере. Фактическое функционирование, влиятельность и эффективность совета зависит больше от качеств его членов и исполнительного органов компании.

Устав обычно расширяет компетенцию совета директоров так, чтобы важные деловые решения, принимаемые исполнительным органом и, нередко, кратко- и долгосрочная деловая стратегия утверждались советом.

При определенных условиях совет директоров может стать очень эффективным органом управления, позволяющим решать функции стратегического и контрольного характера и разделяющим с председателем Правления (Президентом, Директором) бремя управления обществом.

Повышению эффективности работы совета директоров способствует:

1. Избрание в состав совета директоров кандидатов, отвечающих определенным квалификационным требованиям;

2. Введение в штатное расписание общества должности корпоративного секретаря, прошедшего аттестацию соответствия данной должности, который будет осуществлять организационные функции по созыву и работе совета директоров;

3. Материальное стимулирование членов совета директоров на протяжении всего срока их полномочий;

4. Четкое разделение компетенции менеджеров высшего звена председателем Правления (Президентом, Директором и его заместителями), совета директоров и общего собрания акционеров (участников), а также их независимость друг от друга;

5. Наличие детально проработанного порядка разрешения конфликтных ситуаций, как между членами совета директоров, так и в отношениях между советом директоров и менеджерами высшего звена.

6. Организация работы комитетов совета.

Для внедрения вышеуказанных механизмов совершенствования работы совета директоров необходимо утвердить в обществе положение об общем собрании акционеров, положение о совете директоров, которые должны предусматривать:

1. Квалификационные требования к членам совета директоров (см. выше).

2. Четкую детализацию функций корпоративного секретаря по созыву и проведению заседаний совета директоров.

Чаще всего члены совета директоров не обладают необходимыми юридическими знаниями в области корпоративного права и практики его применения в нашей стране. Это приводит к нарушениям законодательства в процессе созыва и проведения заседаний совета директоров предприятия, принятия решений.

Более того, протоколы совета директоров нередко составлены с нарушением требований законодательства, что может привести к признанию недействительными решений совета директоров. Очень часто этот инструмент используется рейдерами для ведения корпоративной войны, результатом которой может стать потеря контроля акционеров (участников) как над управлением обществом, так и над его активами.

Вышеуказанные проблемы призван решить корпоративный секретарь, в обязанности которого входит:

• наблюдение за перемещением членов совета директоров надлежащее их уведомление о месте и времени проведения заседаний;

• предоставление членам совета директоров необходимых материалов и информации для принятия тех или иных решений;

• ведение протоколов заседаний совета директоров в соответствии с действующим на момент проведения заседания законодательством.

Назначение, определение срока полномочий Корпоративного секретаря, досрочное прекращение его полномочий, а также определение размера должностного оклада и условий вознаграждения Корпоративного секретаря относится к компетенции совета директоров.

3. Порядок и размеры материального поощрения членов совета директоров Решение о материальном поощрении членов совета директоров принимается акционерами, поэтому в казахстанской практике во многих обществах члены совета директоров вообще не получают никакого вознаграждения, либо получают его в твердой денежной сумме, т.е. независимо от результатов работы общества.

4. Определение исчерпывающего перечня полномочий членов совета директоров компании.

Отечественное законодательство в принципе регулирует полномочия совета директоров, однако, некоторые из этих полномочий уставом могут быть переданы общему собранию и наоборот, некоторые полномочия общего собрания уставом могут быть переданы на решение совета директоров.

На практике нередко возникают ситуации, когда в уставе общества решение одних и тех же вопросов относится к компетенции разных органов управления. Это связано с тем, что большинство обществ при регистрации берет за основу типовые уставы и начинают их «наращивать» необходимыми для них условиями деятельности, при этом не обращая внимания на образовавшиеся в результате такого «наращивания» противоречия.

Таким образом, для более эффективного управления обществом необходимо четкое разделение полномочий органов АО, которое должно найти свое отражение не только в уставе общества, но и в положении о совете директоров, в положениях об общем собрании акционеров общества, других документах АО.

5. Способы разрешения конфликтных ситуаций

На практике случаются ситуации, при которых совет директоров не может принять какого-либо решения из-за равенства числа голосов за и против его принятия. Императивной нормы законодательства по этому вопросу нет, а лишь есть упоминание о том, что в соответствии с уставом общества голос председательствующего может иметь решающее значение.

В Казахстане имеются примеры создания следующих комитетов:

Комитет по аудиту;

Комитет по управлению активами и обязательствами;

Комитет по назначениям и вознаграждениям; (Из материалов семинара «Корпоративный директор» Российского института директоров «Корпоративный директор). – апрель 2003 г. (http://www.rid.ru)

Комитет по рискам;

Комитет по корпоративному управлению;

Кредитный комитет.

Вопрос контроля над деятельностью совета директоров в современных экономических условиях чаще всего решается следующим образом. Главным судьей является рынок – если компания не показывает никаких результатов, а управление дезорганизовано, рынок наказывает компанию, понижая ее стоимость.

И репутация членов советов директоров, разумеется, в этой ситуации страдает: в будущем они уже не смогут показать, как их работа повысила стоимость той или иной компании.

Каждый член совета директоров, как правило, представляет какого-то акционера или группу акционеров, у которых может быть собственная повестка дня. Такому директору дается «наказ», какие шаги следует предпринять. И мнение акционера относительно того, как выдвинутый им член совета директоров отстаивает его интересы, сколько решений было принято в соответствии с его пожеланиями, также является контролирующим фактором. Третий важный показатель успеха или не успеха членов совета директоров заключается в отсутствии перманентного конфликта между ними и менеджментом. Умение конструктивно развивать компанию, не затевая постоянные войны, чрезвычайно важно. И рынок внимательно следит за тем, есть ли в компании явные или латентные конфликты.

Эффективность работы совета директоров и его членов стоит регулярно оценивать. Единственные люди, которые могут давать оценки, это акционеры. Но как методически правильно проводить оценку. Рекомендаций не много. Насколько нам известно, методик оценки работы советов директоров в Казахстане не разрабатывалось. Российский институт директоров разработал такую методику. Она основана на самооценке и взаимной оценке членов совета.

Закон устанавливает требования по созданию комитетов совета директоров в публичных и иных обществах ( стратегического планирования; кадров и вознаграждений; внутреннего аудита; социальным вопросам; иным вопросам, предусмотренным внутренним документом общества). Комитеты совета директоров состоят из членов совета директоров и экспертов, обладающих необходимыми профессиональными знаниями для работы в конкретном комитете.