3. Элементы высшего уровня

Элементы высшего уровня вроде ориентированы на внешнюю аудиторию организации. С их помощью у заинтересованных лиц (сюда можно отнести и потенциальных инвесторов, и клиентов, и тех, кто в будущем будет устраиваться на работу) формируется впечатление об организации. Однако давайте посмотрим на них внимательнее. Посмотрим, как эти элементы могут влиять на менеджеров и сотрудников.

Начнем с миссии. Миссия — роль, которую отводит себе организация в обществе (или индивидуальная личность ставит перед собой).

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и смысла существования организации.

Миссия - это причина существования предприятия.

Миссия «…предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма несет потребителям?»

Таким образом, миссия – это формулировка о социальном предназначении предприятия, о смысле его существования». Если соотносить это определение с вечным вопросом о смысле жизни, то миссия – это формулировка смысла жизни предприятия. Миссия переводит сотрудников из рыночных взаимоотношений в социальные.12 При этом наблюдения и эксперименты психологов показывают, что в социальных отношениях, в отличие от рыночных, люди готовы хорошо и ответственно выполнять какие-то задачи. Т.е. появляется внутренняя социальная ответственность за результаты своего труда и результаты работы организации.

Руководители часто путают миссию и цели. Разница есть. Если миссия – смысл существования, то она не измерима и не фиксирована по времени достижения. Она отвечает на вопросы: «А зачем существует организация? Какие блага социуму организация предоставляет?». Цели же по определению измеримы и определены во времени. Цели отвечают на вопрос: «Что организация хочет получить для себя?».

Как же она (миссия) работает? Все достаточно просто. Большинство людей (в т.ч. руководителей и сотрудников) задумываются о смысле своей жизни, одни реже, другие чаще. И этого смысла не находят. Отсутствие смысла жизни порождает определенный душевный дискомфорт, снижает качество жизни. В бессмысленность своей жизни никто верить не хочет, хочется придать смысла и работе, и жизни в целом. Акционеры могут предложить такой смысл существования – миссию. И не просто предложить, а распропагандировать ее.

Действовать в интересах социума в целом, вот смысл существования менеджеров и сотрудников. Если миссия сформулирована хорошо, если она подходит и компании, и менеджменту, и сотрудникам, то они теперь воспринимают и исполняют миссию организации как свою. Их жизнь наполнилась смыслом. Миссия начинает влиять на поведение. А это значит, что миссии организациям надо создавать, развивать и пропагандировать.

Следующий элемент – основные ценности организации. Таких ценностей не может быть много. Просто их должно быть столько, сколько человек способен помнить без напряжения. Иначе эти ценности работать не будут. И опять, это задача акционеров и директоров, определить, какие ценности вводить в организацию, чтобы максимально защитить интересы акционеров, обеспечиваю при этом эффективную работу общества. И, безусловно, главной ценностью организации является клиент. Именно он приносит в организацию благосостояние в виде денег.

Однако опять, в казахстанских предприятиях в отличие от иностранных выработке и пропаганде ценностей организации уделяется маленькое внимание.

Это приводит к тому, что при принятии сложных решений, для которых нет управленческих установок, менеджмент и сотрудники ориентируются на ценности, которые стихийно сложились в организации, или на личные ценности.

Если в иностранных учебниках по менеджменту и управлению персоналом можно прочитать, что основной задачей бизнес-организации является рост благосостояния владельцев, то казахстанскому наемному руководителю или сотруднику такое страшно говорить в силу остаточного социалистического мышления. Эту ценность внедрять в систему ценностей персонала придется очень долго. Может быть «сорок лет». Но начинать это надо уже сейчас. Если решения руководителей и сотрудников не будут направлены на рост благосостояния акционеров, то риски потерять свою собственность для акционеров вырастают.

4. Символика как элемент корпоративной культуры

За ценностями идут официальные символы организации: название, знамя, логотип, эмблема, торговые марки. Но символы должны что-то символизировать. Скорее всего, определенные акционерами и директорами ценности. Для того, чтобы привязать ценности к символам необходимы процедуры символизации, т.е. регулярные разъяснения и напоминания руководителям и сотрудникам, какой символ, что означает, какую ценность отражает. Тогда, каждый раз сталкиваясь с символом, сотрудник будет вспоминать его значение. Символы начнут формировать убеждения.

Приведу пример. На фирменном знаке Пенсионного Фонда Народного Банка Казахстана по заказу менеджмента дизайнер разместил фигуру, которая напоминает половину улыбки. Объяснение этому в том, что фонд ценит своих клиентов, любит их и улыбается им. В то время, когда я работал в фонде, эта идея и эта ценность разъяснялась всем сотрудникам. Как сейчас, не знаю. Но в то время символ «работал».

Однако идеологическое содержание символов у многих, если не большинства, казахстанских предприятий не определено или не пропагандируется. По крайней мере те опросы, которые я провожу в своих учебных группах, показывают, что, наверное, в 90% случаев слушатели не знаю, что означает фирменный знак, какую идею он несет. А мои слушатели в большинстве, это руководители и владельцы.

Слоганы, девизы, гимн – те же символы, но не графические, а словесные (вербальные). И работают так же. Только есть одна дополнительная особенность. Те слова, которые люди произносят добровольно, легко становятся их верованиями. На этом основаны процедуры и обряды инициации (введение или вступление на пост, в должность, прием в какую-то группу и т. д.), которые содержат клятвы и присяги.

Гимн – это хвала компании. Спели гимн в минуты эмоционального подъема и поверили в значимость своей компании.

К большому сожалению и в этом случае владельцы и руководители казахстанских копаний не предают значения этим инструментам. Хотя есть и исключения. Интересны гимны АО «Казахтелеком», АО «Банк Каспийский».

Элементы низшего уровня тоже хорошо работают. Нормы, мораль (этика). Начнем с определений. «Мораль – один из основных способов нормативной регуляции действий человека в обществе…Мораль регулирует поведение и сознание человека в той или иной степени во всех без исключения сферах общественной жизни: в труде, в быту…»

Может возникнуть вопрос: почему определения взяты из Большой Советской Энциклопедии, ведь мы строим капитализм? Дело в том, эти определения, как в буржуазной, так и в коммунистической философии, пожалуй, одинаковы.

Кроме того, необходимо пояснить, как поведение человека в обществе в целом может служить поводом для обсуждения на корпоративном уровне. Если посмотрим внимательно на наши предприятия, мы однозначно определим, что корпоративные мораль и нормы, особенности поведения сотрудников все-таки имеют некоторые отличия от средних для того общества, в котором мы живем.

И особенности поведения, в том числе и трудового поведения, руководителей и сотрудников одного предприятия отличаются от поведения сотрудников конкурентов. Эти особенности и есть отражение, в том числе уникальных для предприятия морали и норм. И они через трудовое поведение влияют в конечном итоге на результаты работы предприятия. При этом мораль и нормы в коллективах формируются с использованием руководителей и/или владельцев в качестве образца для подражания.

В наших организация часто руководители пытаются внедрить двойные, а иногда и тройные стандарты поведения (а также морали и норм). Одни стандарты для взаимоотношений внутри коллектива, другие для взаимоотношений с акционерами и внешними клиентами, третьи для себя лично. Однако сотрудники – это цельные личности-индивидуумы16 , и они выберут только один стандарт. То есть, если внутренние отношения в коллективе не выстроены, то на уровне работы с акционерами тоже не будет порядка. Все мы в организации клиенты друг у друга. И нормам поведения по отношению к внутреннему клиенту стоит быть такими же, как по отношению к внешнему.

Ритуалы – это стандартные последовательности действий, не связанных напрямую с выполнением работы, но косвенно имеющие отношение к ней.

Примерами ритуалов могут служить посвящение в специальность, проводы на пенсию, подъем знамени компании и многие другие. Как и слоганы, девизы и гимн, ритуалы реферируют к определенным ценностям и позитивным эмоциям.

При хорошо поставленной связи между результатами труда и ритуалами последние могут служить стимулом для выполнения работы.

В казахстанских компаниях появляются ритуалы. Только вот проблема в том, что они часто появляются спонтанно и не привязаны к корпоративным ценностям. А это означает, что они не оказывают необходимого влияния на убеждения и поведение сотрудников.

Привычки и традиции – это динамические стереотипы, определенные и стандартные большие или маленькие последовательности действий, которые могут влиять на результаты труда как позитивно, так и негативно. Создание и закрепление позитивных привычек и традиций приводит к росту производительности.

Например, привычка приходить за 10 минут до начала работы или традиция рабочих династий. После того как привычка или традиция закрепились в культуре организации, сотрудники будут выполнять определяемые этими привычками и традициями действия автоматически, не задумываясь. Таким образом, полезные привычки и традиции надо придумывать, внедрять в коллективы и поддерживать. А неблагоприятные привычки регулировать.

Просто отменить их приказом не получится. В редких случаях, но уже можно увидеть в казахстанских предприятиях такие сформированные привычки, как порядок на рабочем месте, технические перерывы на чай и кофе по графику и т.п. Только в одном случае я видел, как менеджмент управлял вредной привычкой – перекурами, и достаточно успешно.

Вероятно, что во многих казахстанских организациях управляют привычками, просто я этого не увидел.

Что касается традиций, то они тоже должны быть привязаны к системами ценностей организаций. Если компания объявляет своей ценностью персонал, то какими традициями она эту ценность поддержит. Раньше это поддерживалось традициями создания и укрепления рабочих династий, например. Сейчас это встречается реже.

Язык является единственным инструментом управления и передает массу информации для других случаев. Отсутствие общего языка приводит к непониманию, ослаблению взаимодействия и к снижению эффективности, к «Вавилонскому столпотворению». Надо сказать, что десятилетия отсутствия бизнеса на территории СССР привели к тому, что деловой язык у нас сейчас основан во многом на англоязычных терминах. И при этом часто сотрудники не понимают сути этих терминов, что осложняет взаимопонимание. Посмотрите, у нас сейчас столько «менеджеров» развелось, что скоро каждый кондуктор станет менеджером автобуса. А ведь менеджер – человек, управляющий другими людьми, человек, занимающийся управленческой деятельностью больше, чем профессиональной. Скажем, бригадира нельзя назвать менеджером, так как он занимается специфической профессиональной работой.

Мифы – это вымышленные истории. Они часто являются образцом того, как «следует» жить. Например, типичными мифами являются сказки. И эти сказки формируют ценности у ребенка в тот момент, когда нет еще критичного мышления, опыта. И формируют ценности ближайшие, самые дорогие люди – мамы и папы, бабушки и дедушки.

Менеджменту компаний есть смысл создавать или подбирать мифы, которые задавали бы сотрудникам выгодные компании стереотипы и ценности.

И пропагандировать эти мифы. Такие мифы могут содержать истории о «трудовых подвигах» или делах известных и неизвестных героев, не работавших на предприятии. Скажем, для воспитания молодых руководителей подойдут истории о великих менеджерах мира, таких, как Деминг или Якокка.

История компании – тоже инструмент управления. «История учит!». Если мы покажем, как(!) работали на нашем предприятии предыдущие поколения, то современное, возможно, возьмет пример и захочет работать не хуже. А если мы сотрудникам скажем: «Это нам завещали наши предки» и покажем что именно, то желание исполнить будет достаточно высоки.

По мере необходимости можно подчеркивать разные факты из истории компании обращая внимание сотрудников на разные ценности. Другими словами, историю своей организации надо фиксировать и беречь. Это делалось раньше и это уже восстанавливается на предприятиях Казахстана. Появляются, обновляются и развиваются корпоративные музеи. Это здорово, это прямое влияние на систему ценностей, на настроение коллектива, а через него – на производительность.

Герои – это часть истории компании, в том числе и новейшей. Герои – это образцы для подражания. Это примеры социального подвига на благо предприятия. Героев надо создавать, чтобы все знали, как надо себя вести и как надо работать, чтобы заслужить материальное и нематериальное внимание руководителей.

Не исключено, что героев надо создавать несколько, по основным бизнес-процессам в организации. Например, Стаханов и Ангелина в свое время серьезно потрудились на ниве повышения производительности.

Но у владельцев и руководителей казахстанских предприятий достаточно большой скептицизм по отношению к созданию героев. Они считают, что если человек сделал что-то экстраординарное для организации, то надо вознаградить финансово и не говорить об этом много. При этом они лишаются эффекта подражания «героям».

Для Казахстана, для многих, но не всех казахстанских акционерных обществ становится актуальным получение капиталов на внешних и внутренних рынках у инвесторов, а не у банков. Будут эмиссии акций и облигаций. Только вот чьи бумаги будет покупать рынок? Инвестор хочет, чтобы вложенные средства были защищены, мало того, приносили дивиденды или приводили к росту рыночной стоимости компании. Вряд ли можно с уверенностью заранее сказать, кто сохранит и приумножит собственность. Но в этом случае потенциальные инвесторы будут делать свой выбор на основании других факторов. Одним из таких факторов во всем мире считается соблюдение этических норм и правил как внутри предприятия, так по отношению к акционерам, инвесторам, внешним клиентам. Крупные заемщики на мировых финансовых рынках уже давно осознали этику и мораль как инструменты для привлечения инвестиций. Они разрабатывают и внедряют внутренние этические кодексы. От многих крупных заемщиков на территории СНГ инвесторы уже начали требовать этого.

Вопросы для обсуждения:

1. Что такое корпоративная культура?

2. Какие элементы корпоративной культуры вы знаете?

3. Что такое миссия организации? Чем она отличается от целей?

4. Каково воздействие элементов культуры высшего уровня на менеджмент и сотрудников компании?

5. Какие элементы низшего уровня есть в вашем учебном заведении и как они работают?

6. К чему приводит нарушение морали в коллективе?

7. Как культура организации влияет на решения инвесторов и акционеров?

Список использованной литературы:

1 Kroeber A., Kluckholn C. Culture: a critical review of concepts and definitions //Cambridge, MA: Peabody Museum, 1952. Vol. 47, № 1, P 96-97

2 Льюис Р. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкновения к взаимопониманию: Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Дело, 2001. – С.50

3 Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – С.707

4 Schawrtz H., Davis S. Matching corporate culture and Business Strategy // Organizational Dynamics, 1981. Vol.10. – P.33

5 Williams A., Dobson P., Walters M. Changing Culture: New Organizational Approaches. – London: Institute of Personnel Management, 1993. – P.18

6 Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2003. – С.707

7 Организация и управление бизнесом: инструменты руководителя. – на CD. – ООО «Равновесие медиа», оформление, издание, 2004, -Корпорация «Диполь», разработка, 2004

8 Википедия

9 http://examen.od.ua/strateg/page57.html

10 http://examen.od.ua/shpora/mission.html

11 http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_15/article_1636/

12 http://subscribe.ru/digest/business/marketing/n80374291.html

13 Большая Советская Энциклопедия, т. 16, стр. 559 -560.

14. Корпоративное управление: казахстанский контекст.- электронное учебное пособие под ред. С. Филина., Иссык Т., Копытин А.,Косолапов Г. , Кокбасарова Г, Марусич И., Саматдин А., Шалгимбаева С, Филин С.-Алматы,2009