Выбор стратегии внедрения инноваций в оу

«Кризисная» стратегия

Первый тип инновационной стратегии характеризуется тем, что новые идеи заимствуются извне и внедряются «революционным образом» в коллективе. В ОУ приносятся новые педагогические идеи, которые начинают активно внедряться в профессиональное сознание педагогов. Давление «сверху» на учителей с целью освоения ими новых технологий является основным процессом данной инновационной стратегии. Ее плюсами является наличие внешней методической поддержки (когда учителя просто берут новые готовые, разработанные за пределами данного ОУ технологии), что серьезно облегчает принятие нового коллективом. К тому же в этом случае руководству не надо изобретать мотивировок изменений - они, так сказать, «прилагаются» к новым технологиям. В результате изменения могут происходить с достаточно высокой скоростью.

Однако у этой стратегии есть и существенные «минусы». Во-первых, к ним относится отсутствие адаптации данных «новейших технологий» к уникальным условиям конкретных педагогических коллективов. А это делает инновации весьма уязвимыми. Во-вторых, ориентация директора на «революционный» характер изменений может вызвать открытый протест отдельных членов коллектива. Если позиции директора сильны, то после нескольких открытых конфликтов недовольные изгоняются. «На выходе» мы получаем инновационную по содержанию и пафосную по звучанию, но достаточно негибкую, по сути, педагогику. Однако эта стратегия может оказаться вполне оправданной и даже необходимой в школах с острой кризисной ситуацией.

«Репродуктивно-поступательная» стратегия

Отличие второго типа инновационной стратегии от первого заключается в способе внедрения новых идей. Также заимствованные откуда-то извне, они начинают потихонечку внедряться в коллектив. Однако в данном случае руководство ОУ понимает, что для того, чтобы внедрение было эффективным, необходимо хотя бы минимально адаптировать эти идеи к условиям ОУ и стилю отдельных учителей. Такую задачу быстро не решить, поэтому разворачивается система обучающих семинаров, организуется учеба учителей, им дается «примерить на себя» новые технологии и обсудить их, а способ управленческой поддержки является вполне демократичным. В этом проявляется ценность эволюционного изменения по сравнению с революционным, гораздо более конфликтным и психологически затратным.

Минусы. Первый из них связан вообще с любым обучением по заимствованным откуда-то извне технологиям. Он заключается в том, что появление какой-то принципиально иной педагогической задачи может привести к профессиональному бессилию последователей, наученных в основном воспроизводить чужие авторские технологии. В этом случае понадобится обучение уже следующей концепции - и подобные циклы могут повторяться вечно. Второй минус - это то, что такая стратегия чревата множеством формальных действий, в процессе которых вся инновация может просто заглохнуть. В целом данная стратегия достаточно адекватна в случае не очень устойчивого положения директора или вообще прихода нового руководителя; в этом случае ее постепенный характер окажется весьма кстати.

Стратегия для «сильной личности» - авторитарно-новаторская

Третий тип инновационных стратегий в педагогическом коллективе характеризуется развитием собственного инновационного педагогического мышления, сопровождающимся «революционным» способом поддержки. Принципиальным достоинством становления инновационного мышления является его возможность творчески разрешать бесконечное число педагогических ситуаций. Поэтому понятно, что «ставящий» на развитие в своем коллективе инновационного мышления директор «рискует» выиграть гораздо больше. Но и путь этот на порядок более сложен. При попытках директора внедрять инновационное мышление «революционным» образом эта сложность высвечивается особенно ярко. Дело в том, что на начальных этапах своего становления инновационное педагогическое мышление существенно дифференцирует педагогический коллектив: на фоне большинства консервативных педагогов возникает «творческое ядро», готовое нестандартно решать стоящие перед ОУ задачи. Разумеется, взаимоотношения этих групп становятся весьма непростыми. Директор выбирает авторитарный путь «революции сверху», что достаточно быстро приводит к конфликтам. Однако они приобретают не обычный характер «противостояния», а гораздо часто более драматичный психологический сюжет. Со стороны одной части коллектива особенно остро воспринимается рассогласование между декларацией директором ценностей педагогического творчества и авторитарным способом реализации этих ценностей. Другая часть просто не понимает, «зачем все это, когда и так нормально учим», а сам директор и его единомышленники начинают обвинять остальной коллектив в консерватизме и сопротивлении новому, часто склоняясь к попыткам набрать себе «более достойный» коллектив. Однако и сам директор здесь весьма уязвим, поскольку в отличие от авторитарно-репродуктивной инновационной стратегии он не может опереться на внешнюю традицию. Исход такого типа развития отношений в коллективе чаще всего непредсказуем: либо директору удается, пройдя через большую текучку кадров, создать сильную авторскую школу (свою!), либо он уходит. В любом случае это стратегия для «сильной личности».

Эволюционно-сотворческая стратегия

Как и авторитарно-новаторская, она опирается на ценность развития собственно инновационного педагогического мышления, выбирая при этом эволюционные способы поддержки его становления. При этом проблема дифференциации коллектива по готовности к педагогическому творчеству решается здесь путем культивирования особых совместных встреч всего коллектива, что позволяет развивать и согласовывать педагогические ценности и установки всех педагогов школы, то есть осуществлять реальную эволюцию профессионального сознания учителей. В этом случае акцент переносится с индивидуального творчества отдельных «продвинутых» членов коллектива на особые процессы сотворчества, которые являются основной составляющей данной инновационной стратегии.

Но и у этой стратегии имеются принципиальные сложности и проблемы. Являясь самой сложной инновационной стратегией, этот тип развития, несмотря на свой эволюционный характер, требует наиболее глубоких изменений в жизни школы - управленческих, организационных, личностных, событийных и других. Разумеется, не исчезает здесь полностью и проблема сопротивления изменениям. Этот путь и более долог, и более зависим от личностей лидеров, которые ради воплощения его ценностей должны преодолевать постоянные соблазны скатиться к обычному администрированию и некритическому воспроизводству чужих педагогических идей. В целом этот путь наиболее подходит для обычных школ с традициями демократического управления.

Описанные нами типы инновационных стратегий вовсе не обязательно встречаются на практике в «чистом» виде. Часто можно говорить о тенденциях того или иного варианта или же об их смешении. Важно, чтобы инновации и поиск не прекращались.