Система управления персоналом как инновация

Решающим фактором эффективного внедрения инновации является персонал ОУ и его отношение к ней. Поэтому задача руководителей при внедрении инновации - сформировать психологическую готовность персонала, которая проявляется в осознании производственной и экономической необходимости осуществления нововведения, личной и коллективной значимости нововведения, а также способов личного включения в осуществление нововведения.

Выделяют шесть форм отношения работников к нововведениям: 1) принятие нововведения и активное участие в его реализации; 2) пассивное принятие нововведения; 3) пассивное неприятие нововведения; 4) активное неприятие нововведения, выступления против; 5) активное неприятие, связанное с оказанием противодействия нововведению; 6) крайние формы непринятия нововведения (игнорирование и саботаж внедрения нововведения)

Эти позиции формируются на основе психологических барьеров, которые необходимо учитывать при внедрении инновации. Необходимо учитывать, что сопротивление персонала нововведениям обусловлено тремя основными причинами: 1) неопределенность, 2) ощущение потерь и 3) убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут.

Существуют несколько форм проявления психологического барьера:

1) Пассивные формы проявления, например, отсутствие у учителей убежденности в необходимости и своевременности осуществления новшеств в данном коллективе, в возможности реальных изменений сложившейся производственной и социально-психологической обстановки в коллективе, отсутствие желания улучшить привычные формы и методы работы, систему разделения труда, структуру межличностных коммуникаций, сложившиеся механизмы принятия решений и разделения ответственности, установившуюся иерархию авторитета, знаний, опыта, отсутствие готовности принять личное участие в мероприятиях по осуществлению новшества, в контактах с инициаторами нововведений, в совершенствовании управления инновационным циклом; отсутствие готовности выделить необходимые для осуществления нововведения материальные, финансовые и людские ресурсы, специальное время, боязнь возникновения дополнительных трудностей, связанных с нововведением, у своего подразделения, у своей организации, у себя лично.

2) Вторую группу образуют активные формы проявления психологического барьера. Они выражаются в стремлении некоторых педагогов ограничить круг лиц, с которыми контактируют инициаторы нововведения, время контактов и дополнительные источники информации; умолчать о своих реальных функциях в данном процессе, используемых методиках и инструкциях работы, а также критериях выбора того или иного варианта решения; противопоставить квалификацию и опыт «своих» и «чужих» учителей, объем и значение работы этих групп, нормы и манеры их поведения, а также размеры их зарплаты и премий, обвинить инициаторов нововведения в отсутствии с их стороны внимания к просьбам и замечаниям, с которыми обращаются к ним работники коллектива – объекты инноваций; выдвигать все новые требования к инициаторам нововведений под предлогом необходимости их бесконечного улучшения.

3) Третью группу образуют крайние формы проявления психологического барьера. К ним, например, можно отнести такие явления, как выдача информации в меньшем объеме, чем было запрошено инициатором нововведения; выдача недостаточно достоверной информации или сознательное ее искажение, нарушение инструкций, форм документации, порядка действия, предложенного инициаторами нововведений; стремление использовать финансовые, людские и материальные ресурсы, выделенные для осуществления новшеств, не по их прямому назначению, а, главным образом, для решения текущих задач коллектива.

4) В случае, когда внешние воздействия не соответствуют внутренним условиям (интересам, направленности личности, ценностным ориентациям), формируется негативное отношение, стремление защититься от этих внешних воздействий. Вследствие этого возникают психологические барьеры: барьер некомпетентности; барьер навыка, привычки, традиции; барьер идиллии, барьер увеличения нагрузки; барьер шефа.

Поэтому в инновационном процессе необходима максимальная поддержка персонала со стороны руководства и обеспечение его как можно более полной информацией о предстоящих изменениях.

Среди возможных моделей реакции человека на «навязывание» ему нововведения, имеется 5 фаз: отрицание, сопротивление, исследование, вовлеченность, традиционализация (К.Ушаков).

Фаза отрицания может быть характерна для подчиненного состоянием оцепенения, шока, растерянности. Здесь еще происходит ориентация на прошлое. На первой фазе зачастую отрицательную роль играет недостаточная информированность коллектива о характере нововведения, поэтому целесообразно, игнорируя проявление недовольства, ориентировать подчиненных на будущее, давая им время для адаптации.

На фазе сопротивления возможно проявление подчиненными раздражения, возникновение у них депрессии, связанной с ощущением неизбежности перемен. Руководителю необходимо наладить «обратную связь» с коллективом, больше слушать, поддерживать колеблющихся. Но порой целесообразным может быть и резкое столкновение вплоть до категорического: «делайте или уходите».

На этапе исследования подчиненный, согласившись с неизбежностью перемен, начинает ориентироваться в новых формах деятельности. Руководителю необходимо следить за процессом, поддерживать его динамику, из обилия идей выделить приоритеты.

Для этапа вовлеченности характерно возникновение творческих групп. Постановка целей становится более точной. Резко улучшается координация деятельности. На данном этапе необходимо совместно с подчиненными разрабатывать долгосрочные цели, сосредоточившись на создании новых символов и ритуалов.

Необходимо учитывать также факторы, влияющие на инновационную деятельность персонала

К поддерживающим факторам относятся: а) предоставление необходимой свободы при разработке нововведения, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием; б) проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей; в) поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, внешними ОУ и научными организациями, вузами; г) углубленное взаимопонимание в среде персонала предприятия.

Усиливающими факторами считаются: а) развитие и поддержка менеджментом стремление работников к постоянному повышению квалификации; б) возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях; в) преодоление барьеров и «размывание границ» между функциональными обязанностями; г) систематическое проведение совещаний рабочих групп; д) постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

Блокирующими инновационную деятельность факторами служат: а) недоверие менеджеров к выдвигаемым снизу идеям; б) необходимость множества согласований по новым идеям; в) вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений; г) мелочная опека и контроль шагов новатора; д) кулуарное принятие решений по новаторскому предложению; е) возникновение у вышестоящих менеджеров синдрома «всезнающих экспертов».

Работа по устранению психологических барьеров может вестись в трех направлениях:

Первое направление – изменение ценностных ориентаций и личностных стереотипов в пользу инновационной деятельности. Данное направление основывается на исследованиях К. Левина-Стейна, предложившего модель «размораживание – действие - замораживание». Модель предполагает прохождение потенциальными участниками инновационного процесса трех этапов.

Первый этап - «размораживание» - ставит целью преодоление личностного сопротивления нововведению и предполагает неудовлетворенность традиционным поведением и стремление к овладению новым поведением. «Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для обучения необходима потребность в поиске новой информации, что порождает определенную долю беспокойства или недовольства.

Второй этап – «действие» («изменение») - включает получение информации с целью научения новым образцам деятельности и разработку возможных альтернатив поведения.

Третий этап – «замораживание» - предполагает подкрепление новых образцов деятельности и интеграцию их в сложившиеся личностные и организационные структуры.

Важную роль при этом играют следующие условия: 1) одобрение со стороны руководителя; 2) рост самоуважения, когда сознаются достижения в осуществлении задач; 3) подкрепление требуемого поведения с помощью похвалы, награждений.

Второе направление важную роль в изменении мотивации членов педагогического коллектива отводит его руководителю. Руководитель должен формировать у педагогов мотивацию инноваторов: 1) мотивация быть первым, ощущать себя победителем; 2) мотивация поиска, созидания чего-то нового, более совершенного; 3) мотивация содействия развитию своего ОУ, благодаря чему преподаватели начинают совершать поступки, ценность которым придает смысл его деятельности и жизни в целом, а значит, способствует личностному росту.

Помимо формирования мотивации инноваторов у педагогов, руководитель в своей деятельности может ориентироваться на тот или иной метод снижения степени сопротивления изменениям.

Руководителям, осуществляющим нововведения, следует обратить внимание на рекомендации зарубежных исследователей инноватики.

Американские ученые М. Альберт, А. Хелоури предлагают методы, с помощью которых можно снизить сопротивление нововведениям:

1) образование и передача информации – подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

2) привлечение подчиненных к принятию решений – дает возможность тем, которые оказывают сопротивление, свободно выразить свое отношение к этим новшествам, потенциальным проблемам и переменам;

3) облегчение и поддержка – являются средством, с помощью которых сотрудники легче вписываются в новую обстановку;

4) переговоры – доля обеспечения одобрения новшества подразумевает, что согласие сопротивляющихся «покупают с помощью материальных стимулов»;

5) кооптация – означает предоставление лицу, которое может оказать или оказывает сопротивление переменам, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении;

6) маневрирование – с целью уменьшения сопротивления переменам означает выборочное использование информации или составление четкого графика деятельности и мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных;

7) принуждение – есть угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, повышения зарплаты или назначения на новую должность с целью получения согласия на перемены.

Третье направление – формирование готовности преподавателей к инновационной деятельности. Ряд авторов (Сластенин В.А., Подымова В.Л.) предлагают концепцию подготовки преподавателя к инновационной деятельности, в основе которой лежат системный, рефлексивно-деятельностный и индивидуально-творческий подходы, обеспечивающие построение и функционирование целостного процесса формирования личности педагога.

Данная концепция предполагает прохождение четырех этапов в подготовке учителя.

Первый этап – развитие творческой индивидуальности преподавателя, формирование способностей выделять, формулировать, анализировать творческие педагогические задачи, а также развитие общей технологии творческого поиска.

Второй этап – овладение основами методологии научного познания, педагогического исследования, введение в инновационную педагогику.

Третий этап – освоение инновационной деятельности.

Четвертый этап – практическая работа на экспериментальной площадке по введению новшеств в педагогический процесс, осуществление коррекции, отслеживание результатов экспериментальной работы, самоанализа профессиональной деятельности.

Обращение к анализу проблемы психологических барьеров, в условиях инновационного педагогического процесса, показывает важность данной проблемы и необходимость пристального внимания со стороны руководителей и инициаторов, так как от степени ее изученности во многом зависит успех преобразований. Игнорирование этой проблемы может привести к краху задуманного и дискредитировать инновацию в целом.