1. Управление временем

Осуществляя основные управленческие функции, менеджер опирается на вполне определенные ресурсы – людей, финансы, сырье, и так далее, в том числе есть еще один уникальнейший ресурс – время. Менеджер живет и работает в трех временных измерениях – настоящем, прошедшем и будущем.

Сколько времени отпущено для выполнения задания? Сколько времени имеется в наличии? Сколько времени менеджер может выделить для себя лично? – Возможно 1-2 часа в сутки. Это очень мало. Но такова жизнь. Как распорядиться временем?

Перед менеджером всегда выступают три возможности:

а) ничего не делать;

б) делегировать работу другим лицам;

в) сделать работу самому.

Ничего не делать. Менеджер нередко задает себе вопрос: «Что произойдет, если я не буду ничего делать?» В этом вопросе кроется одна важная истина: «распознавай ситуации, где предписанные дела только отнимают время, но не приносят ощутимой пользы». Нет сомнения в том, что такие бесполезные ситуации и дела пестрят как в государственном, так и частном бизнесе. В государственном их больше.

Делегировать работу. Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к препоручениям работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу – значит дать задание кому-то другому, кто успешно справится с ним. Это необходимо делать по трем причинам:

а) только путем делегирования можно дать подчиненному возможность раскрыть свои способности;

б) отказ от делегирования ведет к перегрузке руководителей, замедлению процесса принятия решении, в конечном счете к раз­ладу в системе управления;

в) отсутствие делегирования сокращает время, необходимое для осуществления некоторых менеджерских функций.

Чтобы осуществить эффективное делегирование работы нужно предусмотреть следующее:

а) определять ответственность и полномочия за каждый вид деятельности;

б) избегать подробного инструктирования;

в) не делать выводов за подчиненных;

г) побуждать подчиненных к инициативе;

д) смотреть спокойно на некоторые ошибки и сбои в работе подчиненных;

е) подбирать себе конкретную работу, которую можно осуществлять качественно.

Сделать работу самому. Делегировав работу подчиненным, менеджер организует свое личное рабочее время. Обычно его рабочий день начинается рано утром и заканчивается поздно вечером. Однако эффективность труда, как известно, не зависит от бдения на работе. Если время не организовано, то ни о какой эффективности не может быть и речи. Причем организация времени должна исходить из основных задач субъекта деятельности. У менеджера, как указывается в руководстве для британских бизнесменов, главными являются три набора задач:

а) задачи коммуникативного плана (воспитание людей, их оценка, получение и передача информации, оказание влияния);

б) задачи по стратегическому планированию и прогнозированию;

в) задачи по оперативному управлению производством.

Каждая из названных выше задач является неотъемлемым компонентом менеджерской деятельности. И в этом отношении все они равны. Однако по объему времени реализации этих задач на практике, они различны. Так, задачи по стратегическому планированию и прогнозированию занимают меньше места в бюджете времени менеджера. Самыми объемными по времени здесь будут задачи, связанные с коммуникативной деятельностью. В связи с этим при организации своего рабочего времени менеджер должен отдать этому приоритет.

Как Вы используете свое рабочее время? Обеспечиваете ли Вы максимальную отдачу своих возможностей в управлении производством? Достаточно ли времени Вы уделяете людям?

Чтобы ответить на эти вопросы, нацеливающие менеджера на оценку своего стиля использования рабочего времени, финские управленцы рекомендуют пользоваться специальным тестом, на вопросы которого нужно искренне ответить «да», «никогда», «нет»:

1. Планируете ли Вы заранее то, что предстоит сделать на следующей неделе?

2. Достаточно ли бывает в Вашем распоряжении работников для выполнения порученного объема работы?

3. Планируете ли Вы заранее распределение работ между отдельными работниками?

4. Осуществляются ли работы на участке, за который Вы отвечаете, достаточно быстро и гибко или возникают остановки?

5. Достаточно ли компетентен и хорошо подготовлен персонал для выполнения возложенных на него задач?

6. Подготовили ли Вы себе помощника, который при необходимости мог бы помочь?

7. Имеются ли в распоряжении помощника или секретаря современные средства оргтехники, необходимые для обеспечения эффективной работы?

8. Подготовили ли Вы своего помощника к тому, чтобы он мог эффективно решать возникающие проблемы?

9. Стремитесь ли проводить как можно меньше различных совещаний?

10. Намечаете ли Вы деловые встречи через секретаря?

11. Готовите ли Вы задания в конце рабочего дня или утром с тем, чтобы секретарь мог их исполнить в течение рабочего дня?

12. Пользуетесь ли Вы сами диктофоном?

13. Знает ли секретарь, кого он может связать непосредственно с Вами?

14. Назначает ли сам секретарь время Ваших деловых встреч и поездок?

15. Достаточно ли понятно Вы даете задания персоналу?

16. Есть ли возможность связаться с Вами, если кто-либо из сотрудников срочно нуждается в помощи?

17. Пунктуальны ли Вы в вопросах использования рабочего времени?

18. Начинаете ли Вы свой рабочий день с неотложных дел?

19. Стремитесь ли Вы найти перерывы в течение рабочего дня?

20. Всегда ли Вы принимаете решения быстро?

21. Всегда ли Вы действуете решительно, когда замечаете, что персонал слоняется по коридорам или сидит без дела на своих местах?

22. Объективно ли Вы определяете эффективность работы своих подчиненных?

23. Знаете ли Вы на основе каких критериев подчиненные определяют Вашу собственную эффективность в работе?

24. Проводите ли Вы оценку использования своего рабочего времени?

25. Проводят ли Ваши подчиненные контроль по использованию своего рабочего времени?

26. Составляете ли Вы перспективный план использования своего рабочего времени?

Обработка теста и интерпретация результатов:

1. За каждое «да» Вы получаете два балла, за каждое «иногда» — один балл, «нет» – баллы не получаете.

2. Подсчитайте сумму баллов.

3. Сумма баллов свыше 46 указывает на эффективное использование рабочего времени; 46-26 – удовлетворительном; 25-15 – не достаточно удовлетворительном; ниже 14 – неудовлетворительно.

Как научиться управлять временем?

В тесте имеется ряд вопросов, которые казалось бы не имеют прямого выхода на фактор времени: (3) «Планируете ли Вы заранее распределение работ между отдельными работника­ми?», (13) «Знает ли секретарь, кого он может связать непосредственно с Вами?» и др. Это не те вопросы, в которых ставится запрос о потраченных часах или минутах. Тем не менее они свидетельствуют о характере использования времени менеджером.

Можно сказать, что упорядочение деятельности ведет к сокращению времени, а неупорядочение – к расточительности.

Далее следует сказать о планировании использования времени. Здесь мы вновь сошлемся на финских управленцев. При составле­нии плана можно придерживаться ряда проверенных на практике принципов:

– Не загружайте свой рабочий день больше чем на 60%, поскольку каждый день Вам приходится заниматься и непредвиденными заранее делами.

– «Если на Вашем предприятии проводятся регулярные совещания, то не забудьте записать дату, время и место их проведения.

– Не забывайте о своем индивидуальном плане работы и переносите из него запланированные задания в памятку.

– В начале каждой недели уточняйте какие дополнительные работы Вам предстоит сделать.

– Выделите и сгруппируйте отдельно так называемые мелкие работы.

– На основе недельных планов составляйте ежедневные планы выполнения работ.

– Если Вы ездите на работу в городском транспорте, не тратьте зря времени: обдумывайте план работы на текущий день.

– Несмотря ни на какую спешку, начинайте свой рабочий день со спокойного обдумывания предстоящих дел в течение 10-15 минут.

– Если у Вас есть секретарь, то начинайте свой рабочий день с беседы с ним.

– Определяйте последовательность выполнения всех работ.

– Старайтесь начинать работу с выполнения самых трудных заданий.

– Не поддавайтесь соблазну: «Сначала надо убрать с дороги мелочи».

– Не привыкайте к тому, чтобы начинать свой рабочий день ознакомлением с почтой. Эта работа уведет Вас от неотложных дел.

– Если есть возможность, то в первой половине дня поработайте «за закрытыми дверями».

– Имейте в голове четкий план работы на день.

– После выполнения каждого задания мысленно проговари­вайте: «Еще одно дело сделано». Такая фраза придает силы для новых дел.

– Перед началом работы всегда проверяйте, все ли задания предыдущего дня выполнены.

– Не забывайте о ритме работоспособности в течение дня: до полудня у многих она держится на высоте, после полудня – падает. Не забывайте про обед, расслабление и смену характера работы. Перегрузка не поможет делу.

Управление временем в Японии

В основу управления своим временем японские менеджеры положили принцип скрупулезности: учитывается каждая минута. Принцип скрупулезности имеет отношение также и к линейным работникам. В целях интенсифика­ции трудовых процессов широко применяются гибкие графики рабочего дня. Вот, например, каковы принципы такого графика на фирме «Амано»:

1. Вы можете приходить на работу в любое время, когда Вам это удобно.

2. Вы можете, когда Вам нужно, уходить с работы.

3. Единственное, что следует четко соблюдать, – это быть на работе в обязательное для всех время.

4. При приходе на работу отмечайте свою хронометрическую карту в регистраторе времени и проверяйте записи о себе.

5. Вам нужно следить за продолжительностью своего рабочего времени:

Ваше ежемесячное суммарное количество часов должно укладываться в существующие нормы».

Эффективность использования менеджером своего рабочего времени во многом зависит от взаимодействия с помощниками и конечно с секретарем.

Обычно секретарь назначается руководителю, имеющему большой объем работы. Главная задача секретаря – обеспечить своему начальнику спокойную работу, освободив его от рутинных забот. На практике между руководителем и секретарем складываются специфические деловые отношения:

а) начальник объясняет секретарю свое представление о задачах, стоящих перед предприятием и своей роли в решении этих задач. В связи с этим он высказывает свое мнение о роли секретаря в этом процессе и его задачах;

б) секретарь высказывает свое видение роли начальника в решении задач предприятия и своих задачах по оказанию помощи в работе начальника;

в) начальник и секретарь договариваются между собою о том, как конкретно секретарь будет помогать начальнику на всех этапах управления при осуществлении менеджерских функций планирования, организации, мотивации и контроля.