5. Умение убеждать

В условиях рыночных отношений менеджер сталкивается с необходимостью убеждать людей в трех случаях, когда ему нужно: а) побуждать подчиненных действовать в направлении достижения поставленных целей; б) проводить свои идеи в переговорах с отдельными лицами и группами лиц; в) доказывать свою точку зрения непосредственному начальнику или завоевать расположение участников обсуждения проектов, планов, перспектив и т.д. В своей основе убеждать – это привлекать людей на свою сторону.

Убеждение осуществляется с помощью слова, примера и дела. Во всех случаях превалирует слово. Умение убеждать людей словом – веление времени.

Основные виды убеждения

Вся процедура убеждения укладывается в четыре вида воздействия: информирование, разъяснение, доказательство и опровержение.

Информирование. Для того, чтобы человека побудить к деятельности, требуется целый спектр побудительных воздействий. Среди них информирование, т.е. сообщение во имя чего человек должен действовать, занимает важное место. Это связано с тем, что человек, прежде чем действовать, хочет убедиться, что нужно сделать и сумеет ли он это делать. Никто не начнет действовать, если считать, что действовать либо не стоит, либо невозможно. Эту зависимость польский психолог Т. Томашевский выразил формулой: Д= j(УР), по которой решение, приводящее к действию, является функцией (f) ценности цели (V) и вероятности ее реализации (Р).

Между оценкой ценности и оценкой вероятности ее реализации существует отношение псевдопроизведения, что означает, если один элемент приближается к нулю, тогда и все произведение приближается к нулю, несмотря на величину другого элемента. Если для человека что-то очень важно, но он не верит в возможность осуществления этого, он остается в бездействии. Не начнет действие и человек, который имеет дело с какой-нибудь легко достигаемой, но не стоящей усилий целью.

В формуле Томашевского отражена очень простая, но важная для менеджера мысль: чтобы побудить человека к нужной дея­тельности, следует прежде всего проинформировать его о цели и вероятности ее достижения.

Информирование в процессе убеждения реализуется различными методами. Среди них особое место занимает рассказ.

Рассказ представляет собой живое и образное изложение сути дела. Обычно он строится двумя путями: индуктивным (когда идут от отдельных фактов к обобщениям) и дедуктивным (когда идут от общих положений к отдельных фактам). Считается, что если слушатель по типу темперамента холерик, то он предпочитает дедуктивный путь, а если флегматик – то индуктивный. Такая корреляция не абсолютна, однако, довольна высока: холерику присущ быстрый темп психической деятельности, отсюда он отдает предпочтение обобщениям; флегматик же, имея замедленный темп, склонен воспринимать сначала отдельные факты, а потом уже обобщения.

При индуктивном изложении в начале рассказа можно поставить вопрос, ответом на который и станет весь последующий рассказ. Практика показывает, что когда изложение предваряется вопросом, то основное сообщение воспринимается активно. При дедуктивном же изложении вопрос ставится после сообщения главной мысли. Если вопрос поставить перед сообщением главной мысли, то следующая затем аргументация оказывается излишней. Когда не представляется возможным определить темпера­мент слушающего, то его относят к среднему типу и стараются видеть в нем мыслящего человека. Роль рассказчика здесь близка к роли популярного писателя.

Разъяснение. В деятельности менеджера этот вид убеждающего воздействия занимает не менее важное место, чем информирование.

Выделяются наиболее типичные виды разъяснения:

а) инструктивное; б) повествующее; в) рассуждающее. Инструктивное разъяснение уместно и необходимо в том случае, когда от слушателя требуется запомнить что-либо, например, при усвоении порядка действий. По своей сущности – это схематическое раскладывание «по полочкам» деятельности подчиненных, побуждаемых к усвоению инструкции. При таком разъяснении мышление служащего не загружается, а задействуется память. Следует заметить, что такой прием не очень нравится творческим натурам или лицам с художественными наклонностями. Тем же, кто привык к строгим, можно сказать алгоритмическим, правилам и указаниям инструктирование не порождает противодействий.

Для творческих натур большую притягательность приобретают приемы рассуждающего разъяснения. Это связано с тем, что такие люди обычно имеют по всем вопросам свои точки зрения, кроме того многие из них привыкли к полемике. Повествующее, а тем более инструктивное разъяснение для таких людей не подходит. Они всегда жаждут активного участия в общении. Поэтому, прежде чем говорить им «Потому», «Отсюда», «Затем», надо вызвать со стороны слушающих вопросы «Почему?», «Откуда?», «Зачем?» и т.д.

Рассуждающее разъяснение строится таким образом, что ведущий ставит перед собеседником вопросы «за» и «против», заставляя его мыслить самому. При рассуждающем разъяснении можно поставить вопрос, самому ответить на него, а можно побудить к ответу слушающего. Именно побудить, т.е. всем ходом рассуждения возбудить у собеседника желание дать ответ. Как только ведущий начнет понуждать к ответу, рассуждающее разъяснение теряет смысл. При рассуждающем разъяснении слушающий вместе с ведущим ищут пути разрешения ситуации (конечно под направляющем внимании ведущего). Слушающий (собеседник) при этом ощущает свою значимость. Когда же из него вытягивают ответы, то он, лишаясь такого ощущения, переходит в психоло­гическую защиту.

Доказательство. Традиционно доказательство относят к логическим операциям, строящимся на основе законов логики – законе тождества, законе противоречия, законе исключенного третьего и законе достаточного основания. Суть доказательства заключается в том, что выдвигается какой-то тезис (мысль или положение, истинность которого надо доказать) и подыскиваются аргументы или доводы для подтверждения тезиса. Сама процедура обычно называется демонстрацией. В сущности - это теория доказательства. В реальной практике она проявляется явно или неявно. Некоторые люди считают эту теорию большой абстракцией. Вместе с тем на деле они весьма часто прибегают к доказательству, применяя для этого факты, включая людей в практические дела и демонстрируя им пример личного поведения.

Чтобы убедить людей или доказать им истинность какого-либо положения часто нужны факты. Без фактов нет доказательства. Люди привыкли опираться на факты. Факты создают у них соответствующий настрой на восприятие действительности, формируют установку. Однако, так действуют не отдельные, разрозненные факты, а их система

Опровержение. В логическом плане опровержение обладает той же природой, что и доказательство. Доказывая кому-либо идею, мы тем самым опровергаем другую, т.е. ту, которую ошибочно вынашивает наш собеседник. Тем не менее доказательство и опровержение – это не одно и то же. В психологическом плане здесь имеется большая разница. Дело в том, что опровержение имеет дело с критикой устоявшихся взглядов и стереотипов поведения людей, с разрушением и формированием его установок. Когда мы кого-либо опровергаем в чем-то, то встречаемся с чувством собственного достоинства оппонента, с его «Я». В связи с этим, для эффективного опровержения действий человека одной логики оказывается недостаточно.

С позиций психологии считается бесполезным вступать в споры с тем, кто ошибается, но отстаивает свою точку зрения. «Вы не можете победить в споре» – гласит известное психологичес­кое кредо. И в этом есть глубокий смысл. Ведь если мы спорим с человеком, то стало быть мы посягаем на его чувство собственного достоинства. А человек это чувство, т.е. свое «Я», упорно защищает. Что из того, если мы, допустим, камня на камне не оставили от аргументации нашего оппонента и докажем полную несостоятельность его позиции. Мы выиграем? Нет, конечно. Наш оппонент, припертый к стенке, может отказаться от борьбы. Но он никогда искренне не признается, что был не прав, т.е. сразу не признается. Для этого ему нужно время. Чтобы заменить одну установку на другую обычно требуется не один день. Кто «побеждает» с ходу, тот обычно проигрывает. Чтобы этого не случилось, нужно научиться применять приемы опровержения.

В данном случае следует обратить внимание на одно весьма важное обстоятельство. Опровержение, результатом которого является видимый, мнимый отказ от деятельности – это одно, а реальный искренний отказ – это совсем другое. Первый вид опровержения обычно имеет место на диспутах, на конференциях, на международных совещаниях, второй - в жизни. Именно с этим видом опровержения и имеет дело хозяйственный руководитель.

Таким образом, опровержение как уличение в клевете или лжи – это прием политики, а опровержение, рассчитанное на перемену мировоззрения и установок – это прием делового общения. Именно с такого рода опровержением имеет дело менеджер. Здесь следует обратиться к специфическим социально-психологическим правилам.

Правило первое. При опровержении доводов оппонента, следует обращаться к его чувству собственного достоинства.

Как известно, чувство собственного достоинства (ЧСД) равно частному от деления величины успеха (У) данного лица на его притязания (П):

.

Чем выше успех и чем меньше притязания, тем выше чувство собственного достоинства. Под успехом здесь понимается не материальная, а социально-психологическая величина, выступающая в виде оценочных суждений со стороны окружающих. У людей с высокими притязаниями эта величина стремится к минимуму. Люди с высоким пока­зателем ЧСД обладают гордостью за свое «Я», а с низким – самомнением. В результате, первые проявляют тенденцию твердо отстаивать свое мнение, аргументируя его, а вторые – упорствовать.

Во всех случаях успеха добиваются в том случае, если дают человеку почувствовать его собственное «Я»: называют его по имени и отчеству, подчеркивают реальные заслуги, дают возможность проявлять инициативу, побуждают к самостоятельным действиям, стараются не навязывать чужой образ мыслей, а стимулируют к размышлению.

Правило второе. При выборе приемов и средств воздействия нужно учитывать характер актуальных потребностей оппонента.

Согласно распространенной точке зрения, считается, что потребности человека условно делятся на пять уровней:

– физиологические потребности, связанные с необходимостью поддерживания жизни – в пище, воде, и т.д.;

– потребности в безопасности, которые проявляются в стремле­нии оградить себя от всяких угроз и опасностей, в стремлении к стабильности положения и уверенности в завтрашнем дне;

– потребности принадлежать какой-либо группе людей, а также в близких связях с людьми: в дружбе, общении, любви;

– потребности в уважении и признании со стороны других людей (престиж, репутация), что связано с продвижением по социальной лестнице, с карьерой;

– потребности в самореализации, самовыражении, проявлении своих возможностей.

Правило третье. В процессе побуждения людей к деятельности проявляйте к ним искреннее внимание.

Искреннее внимание к человеку растапливает холодок недоверия и устраняет психологические барьеры в общении. Это связано с тем, что у человека в таких случаях обостряется механизм эмпатии, который дает ему понять подлинные намерения того, кто с ним общается. Отсюда следует ряд советов: а) будьте участливым к личным проблемам людей; ничто так не отталкивает другого, как неискренность в обращении; б) следите за экспрессиями своего лица (избегайте масок злости и печали). Контролируйте свою позу и жестикуляцию; в) внимательно слушайте собеседника.

Эффективность убеждения. Рассмотренные выше четыре вида воздействия (информирование, разъяснение, доказательство, опровержение) составляют основу, каркас системы убеждения. В практической деятельности все они наполняются целой системой приемов, которые выбираются в зависимости от обстоятельств и личности собеседника (аудитории). Тщательно спланированная работа по оказанию воздействия при умелом отборе убеждающих приемов в большинстве случаев должна дать желаемые результаты. Однако, следует заметить, что далеко не все люди поддаются убеждающим воздействиям. Согласно исследованиям психологов, убеждению не поддаются:

1. Люди с ограниченной фантазией, не наделенные богатством воображения и неспособные к ярко эмоциональному восприятию образов.

2. «Внутренне ориентированные» личности, т.е. те, для кого собственные переживания значат куда больше, чем переживания группы или даже массы людей.

3. Социально неконтактные люди, проявляющие признаки отчужденности, слабой эмоциональной привязанности к другим, с выраженным предпочтением к обособленной деятельности, имеющие слабую связь с формальными или неформальными группами.

4. Лица с явно выраженной агрессивностью или с признаками потребности во власти над другими.

5. Лица, проявляющие открытую враждебность к людям, окружающим их в повседневной жизни. Крайнюю степень сопротивляемости убеждению обнаруживают инвалиды с параноидными тенденциями (с бредовыми идеями) или «криминальные психопаты» (люди с ярко выраженным антисоциальным поведением).

Условия и приемы убеждения

Рассмотренные выше виды убеждения – информирование, разъяснение, доказательство, опровержение – представляют собой некий каркас убеждающего воздействия на людей, но дающих лишь общее представление о конкретной процедуре. В реальной практике менеджер сталкивается с необходимостью учитывать фоновое обстановочное состояние, в котором осуществляется убеждение.

Наиболее простым, но вместе с тем самым надежным фоном процедуры убеждения является мышечная релаксация (расслабление) субъектов общения. Суть ее заключается в том, что в условиях релаксации кора головного мозга человека в определенной степени освобождается от побочных влияний и принимает готовность для восприятия ведущего беседу. Такое состояние появляется в тех случаях, когда беседующие сидят в непринужденной позе, а их лица обращены друг к другу. Все у собеседников должно быть естественным: взгляд, жесты, осанка, телодвижения. Согнутая над столом фигура, поджатые ноги, блуждающий взор, морщины на лбу, вертикальные складки на переносице и т.д. гасят расслабление и поражают напряженное состояние.

Однако напряжение, точнее эмоциональная напряженность, так же как и релаксация усиливает убеждающее действие. При этом приемы фонового состояния будут другими. Не трудно догадаться, что в подобной обстановочной ситуации хорошо действуют команды, приказы, запрещения и др.

Не менее важную роль, в смысле повышения эффективности убеждения, играет идентификация, т.е. такое состояние, когда субъекты общения сближаются на идее взаимного переживания каких-то общих сторон жизнедеятельности.

Известно, что люди, имеющие между собою некоторые общие признаки, скорее окажутся друг другу по душе, чем те, кто таковых признаков не имеет. Так, врач с врачом, писатель с писателем, инженер с инженером и т.д. быстро находят общие точки соприкосновения. А если у них к тому же наблюдается некоторая общность судьбы, то дела пойдут еще быстрее. В этом плане особую важность могут иметь события прошлого, воспоминания о родственниках, близких, знакомых и т.д. Еще большую силу таят в себе некоторые, скажем, интимные стороны жизни. Для большинства людей, например, собрат по несчастью (идентичная болезнь, сходное горе и т.д.) вызывает очень сильную предрасположенность друг у друга. Можно назвать в этом плане и другие не менее значимые мотиваторы поведения. Перед менеджером возникает задача выбрать эффективные средства создания обстановочной ситуации для беседы. При этом его деятельность значительно упрощается, если он будет а) стараться смотреть на вещи, факты и события глазами своего собеседника; б) относиться сочувственно к его мыслям и желаниям; в) вызывать у собеседника положительные эмоции.

Не меньшую побудительную силу имеет фоновое состояние, именуемое «концертным настроением.

Термин «концертное настроение» был введен в научный оборот болгарским психиатром Г. Лозановым. Суть его состоит в том, что человек, настроенный на «концертный», т.е. игривый тон, с охотой воспринимает подаваемую ему информацию. На фоне «концертного настроения», как уже доказано многочисленными практическими методиками, хорошо усваивается преподаваемый в учебных заведениях материал, особенно иностранный язык. На таком фоне неплохо воспринимаются любые модели убеждающего воздействия. Действительно, деловой веселый тон обращения руководителя к своему собеседнику пробуждает у него неподдельное желание воспринять и разобраться во всем, что ему сообщают. Отсюда, менеджер должен в полную меру пользоваться такими средствами как одобрение, похвала, не скупиться на пословицы, поговорки, крылатые выражения и т.д.

Итак, убеждающее воздействие имеет тенденцию лучше усваиваться на вполне определенном психологическом фоне. Мы выделяем здесь релаксацию, эмоциональную напряженность, идентификацию и «концертное настроение». Каждый конкретный фон предопределяет выбор соответствующих приемов воздействия.

Приемы убежденности и соответствующие им фоновые состояния

Наставление. Осуществляется только при положительном отношении собеседника к руководителю. Специфика наставления состоит в том, что слово, выраженное в императивной форме, обусловливает «исполнительское» поведение человека. Словесными формами наставления могут выступать указания, распоряжения, запрещения. В отличие от команд и приказов, рассчитанных на срабатывание уже имеющегося навыка, наставление формирует целостную установку деятельности: «Делайте так...», «После выполнения процедуры переходите туда-то ...» и т.д.

Содержание наставления, как и всякого словесного воздействия, является весьма важным. Поэтому при подготовке наставления следует очень тщательно продумывать материал, который включается в него. Надо подчеркнуть, что эффективность здесь связана не только со смыслом. При словесной подаче наставления необходим еще и соответствующий стиль речи и форма произношения. Имеется в виду эмоциональность, интонация, мимика, жесты. Все должно быть подчинено лаконичному и императивному построению высказывания.

Косвенное одобрение. Рассчитано на эмоциональное восприятие речи говорящего. Сущность данного приема заключается не в том, чтобы сказать в лоб: «Ваши успехи в этом деле неоспоримы!». Это походит на лесть. Хотя лесть и очень нравится некоторым лицам, как правило, она губительна для человеческого характе­ра. В связи с этим, если нужно высказать человеку похвалу, лучше это сделать косвенно: «Такое усердие обычно приносит пользу!». Произнеся подобные фразы с достаточной эмоциональной окраской, руководитель вызовет у собеседника ощущение чувства собственного достоинства. В психике будет акцентироваться установка на деятельность в подобном же роде.

Вполне очевидно, конечно, что для человека с эгоистическими наклонностями такая форма одобрения будет совершенно неубе­дительной. И такой человек воспримет ее на свой лад.

Метод Сократа. Известен с древности. Суть метода заключается в том, чтобы в начале беседы не дать собеседнику сказать «Нет». Пусть это будет разговор о чем-то постороннем, даже о погоде:

- Не правда ли, сегодня ясно?

- Да.

- Солнце палит. Ведь палит?

-Да.

- Наверное, жажда замучила.

-Да.

Ответы «Да» на второстепенные, порою ничего не значащие, вопросы как бы прокладывают дорогу к тому, чтобы ответить утвердительно на главный вопрос:

– Вы ведь работаете в полсилы?

– Да, вероятно так.

Древнегреческий философ Сократ, именем которого назван данный метод, всегда старался оградить своего собеседника от того, чтобы тот сказал «Нет!». Как только собеседник скажет «Нет!», его очень трудно переломить в обратную сторону. В связи с этим Сократ старался так вести беседу, чтобы собеседнику было легче сказать «Да», чем «Нет». Как мы знаем, Сократ непременно доказывал свою точку зрения, не вызывая со стороны оппонентов не только явного негодования, но даже самых незначительных негативных реакций.

Команды и приказы. Требуют от людей быстрого и точного исполнения без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд и приказов не рассуждают. В жизни встречаются две разновидности команд и приказов: а) запретительные; б) побудительные. Первые: «Прекратите!...», «Перестаньте нервни­чать!», «Замолчите!» и т.д., направлены на немедленное торможение нежелательных актов поведения. Они подаются твердым спокойным голосом, или голосом с эмоционально окрашенным оттенком. Вторые: «Идите!», «Принесите!», «Выполняйте!» и т.д., нацелены на включение поведенческих механизмов людей. Такие команды и приказы должны восприниматься без критического отношения к ним.

Обманутое ожидание. Предпосылкой успешного применения данного приема является создание напряженной ситуации ожидания. Предшествующие события должны сформировать у собеседника строго направленный ход мыслей. Если вдруг обнаруживается несостоятельность этой направленности, то собеседник оказывается в растерянности, без возражений воспринимает предлагаемую ему идею. Такое положение дел характерно для многих ситуаций жизни: «Операция закончилась печально». Через четыре дня молодая женщина с припухшими веками пришла к хирургу и сказала резким голосом:

– Доктор, вы убили моего мужа.

– Да, - негромко ответил врач. - Вы совершенно правы.

Женщина ничего не сказала. Она ожидала чего угодно – возмущения, благородного негодования, извинения, но только не чистосердечного признания.

Они обменялись еще двумя-тремя фразами. Женщина ушла, на прощание обронив у двери:

– Извините ...

«Взрыв». В психологии этот прием известен как мгновенная перестройка личности под влиянием сильных эмоциональных переживаний. Явление «взрыва» подробно описано в художественной литературе (перевоспитание Жан Вальжана, героя романа В. Гюго «Отверженные»). Научное обоснование методики «взры­ва» дал А.С. Макаренко.

Применение «взрыва» требует создания специальной обстановки, в которой бы возникли чувства, способные поразить человека своей неожиданностью и необычностью. В такой обстановке у человека происходит сшибка нервных процессов. Неожиданный раздражитель (зрелище, информация и т.д.) вызывают у него смятение. Это приводит к коренному изменению взглядов на вещи, события, отдельных людей и даже мир в целом. Так, известны случаи, когда «достоверные» сведения о неверности одного из супругов в «благополучных» семьях приводили другого на грань катастрофы. В семьях, где неверность расценивается как шалость, такого не происходит.

В условиях трудовых коллективов метод «взрыва» может применяться по отношению к злостным нарушителям дисциплины, пьяницам, лицам с аморальным и криминальным поведением. Здесь при известных обстоятельствах могут быть уместны опреде­ленные разновидности: гневное осуждение поведения провинившегося всем коллективом, искренняя помощь со стороны администрации в ситуациях горя и стресса, «списание» прошлых прегрешений и т.д. При всем этом должны быть проявлены намерения, преследующие цель предоставления объекту воздей­ствия реальных возможностей к исправлению. Неискренность и формализм здесь абсолютно неуместны.

Категорическое требование. Заключает в себе силу приказа. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непререкаемым авторитетом. В других случаях этот прием может оказаться бесполезным или даже вредным. Во многих отношениях категорическое требование идентично с запрещением, выступающим в виде легкой формы принуждения.

Запрещение. Предполагает тормозящее воздействие на личность. По своей природе оно бывает двух видов: а) запрещение импульсивных действий неустойчивого характера. Это в сущности управление деятельностью; б) запрещение недозволенного поведения. Эта форма стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения.

Совет. Прием наиболее эффективен в том случае, когда собеседник проникается доверием к руководителю. Для человека, чтобы следовать совету, особую значимость приобретает форма подачи совета. Надо знать, что совет давать следует голосом, в котором слышится теплота и участливость. Просить же совета нужно только искренне. Неискренность тут же оборачивается против просителя.

Наблюдения показывают, что далеко не все руководители знают и ощущают особенности своего голоса. Очень часто совет подают менторским тоном, естественно вызывающим внутренний протест со стороны других. Чтобы избавиться от такого недостатка, нужно услышать свой голос самому. Здесь неоцени­мую помощь может оказать магнитофон, а еще лучше видеозапись.

«Плацебо». Давно используется в медицине как прием внушения. Суть его заключается в том, что врач, прописывая больному какое-нибудь индифферентное средство, утверждает, что именно оно даст нужный эффект. Психологический настрой больного на благоприятное воздействие прописанного лекарства часто приводит к положительному результату. Этот прием переняли воспита­тели, в частности, тренеры по различным видам спорта, которые иногда довольно эффективно побуждали спортсменов на побитие рекордов. Нужно сказать, что педагогическое «плацебо» очень действенно, если пользоваться им с предосторожностями. Следует помнить, что эффект «плацебо» удерживается лишь до первой неудачи. Если люди поймут, что ритуальные действия, которые они так скрупулезно выполняли, не имеют под собой реальной почвы, то под «плацебо» их больше не подведешь.

Порицание. Обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник идентифицирует себя с руководителем: «он один из нас». В других случаях порицание воспринимается как менторское назидание, которое можно выслушать, но которому не нужно следовать. В силу того, что человек довольно активно защищает свое «Я», он честно рассматривает этот прием как покушение на свою самостоятельность.

Намек. Это прием косвенного убеждения путем шутки, иронии и аналогии. В некотором плане формой намека может быть и совет. Сущность намека состоит в том, что он адресуется не к сознанию, не к логическому рассуждению, а к эмоциям. Поскольку намек таит в себе потенциальную возможность оскорбления личности собеседника, то пользоваться им лучше всего в ситуации «концертного настроения». Критерием меры здесь может выступить прогнозирование самопереживания: «Как бы я сам чувствовал себя, если бы мне подавали такие намеки!.

Комплимент. Нередко комплимент смешивают с лестью. Сказать человеку: «Как складно вы говорите!» – это польстить ему. Лесть приятна далеко не каждому, хотя часто люди не отмахиваются от лести. Однако многих все же лесть обижает. Комплимент никого не обижает, он всех возвышает.

Лесть прямолинейна. Она проста и понятна. Комплимент же другое дело, он наталкивает человека на размышления, на догадку. Фраза «Как Вы мила!» – это лесть; фраза: «Понятно, почему Ваш муж всегда спешит домой!» – это комплимент. Предметом лести являются люди и их качества, а предметом комплимента вещи, дела, идеи и т.д., косвенно относящиеся к людям. Если лесть однозначна, то комплимент предполагает разночтения: услышав комплимент, человек сам домысливает до его сущности. Однако комплимент привлекает к себе внимание лишь в том случае, когда отвечает интересам и потребностям людей. Нет сомнения в том, что умение руководителя применять в общении комплимент значительно обогащает арсенал его средств взаимодействия с людьми.

Тактика убеждения

Как указывалось в начале раздела, убеждать – это умение привлекать людей на свою сторону. Для этих целей используются различные тактики. Вот одна из них. Это тактика «семи ступе­ней»:

1. Выберите объект воздействия, соберите о нем как можно полную информацию, продумайте цель убеждения. Однако, прежде чем действовать, загоритесь желанием и поверьте, что Вы способны убедить данного человека.

Нужно понять, что так вот, запросто, нельзя привлечь человека на свою сторону, убедить его. Поэтому не спешите сходу вводить в действие Вашу методу. Обдумайте сначала для чего нужны человеку Ваши убеждающие действия. Если Вы не находите убедительного ответа, то не тратьте времени. Если же считаете, что Ваши действия пропитаны искренним желанием оказать человеку помощь, дать ему какую-то возможность добиться желаемого, возвыситься, очиститься и т.д., то действуйте. Проговорите самоубеждающие фразы: «Я могу», «Я способен!», «Я добьюсь своего!».

2. Поймите намерения человека, вчувствуйтесь в его переживания. Определите чего он хочет. Знайте, что люди стремятся к тому, что может возвысить их в глазах других людей. Если Ваш объект ощутит, что от Вас веет искренностью, он пойдет за Вами. Чтобы привлечь человека на свою сторону, надо помочь ему захотеть стать вашим сторонником. Для этого следует вызвать у него интерес к Вашей идее. А это можно сделать только через целенаправленное поведение подопечного. Отсюда возникают вопросы: «Как организовать поведение объекта?», «Как включить его в активную деятельность?».

3. Обдумайте свое обращение к объекту воздействия, подготовьте речевой призыв.

Помните, что Ваша речь должна быть лаконичной, четкой, привлекательной. Она должна заключать в себе побудительный стимул к целенаправленному поведению. Будет хорошо, если Вы построите речь на примерах. Помните: нельзя допускать, чтобы призыв выглядел в виде подсказки, например: «Покупайте газету «Известия»). Такой призыв не вызывает ответной активности: люди не любят, когда у них отбирают инициативу. В связи в этим призыв должен быть психологически закрыт: «Если хочешь знать, что делается в мире – «Известия» к Вашим услугам!».

4. Сделайте своего собеседника соавтором Вашей идеи. Начните с общих вопросов, которые совпадают. Воодушевите своего собеседника, вовлеките его в творческую деятельность. Не заставляйте его обороняться. Если находите, что он не хочет «терять свое лицо», не вынуждайте его делать это. Не пытайтесь победить его аргументами. Помогите ему «увидеть» все самому.

5. Старайтесь показать преимущества Вашей идеи. Люди хотят знать результаты своей деятельности. Вспомним, как К. Маркс сравнивал самого плохого архитектора с самой лучшей пчелой: архитектор, прежде чем начать строить дом, конструирует его в своей голове. Отсюда человек не любит, когда ему твердят как надо поступить. Человек хочет знать, что его ждет в «конце тоннеля».

6. «Заключайте сделку» и выходите из игры.

Люди не любят, когда их опекают. Тем более, когда им не дают самим испытать усвоенный ход действий. Поэтому, как только Ваш подопечный сделал самостоятельный шаг, не мешайте ему.

7. Найдите возможность скорректировать поведение Вашего подопечного.

Коррекция необходима. Затягивание действия убивает эффект энтузиазма. Побудите подопечного оценить и исправить свое пове­дение. Уклоняйтесь от негативных оценок.

Как критиковать?

Согласно «Энциклопедическому словарю», критика (от греческого – искусство разбирать, судить) имеет ряд основных значе­ний: 1) обсуждение с целью дать оценку; 2) отрицательное суждение с целью указания недостатков; 3) проверка достоверности чего-то. Как видно, отрицательный подтекст критики составляет лишь одно из приведенных значений. В практической деятельности менеджеру нужно пользоваться критикой, чтобы этот подтекст не доминировал.

На практике имеет место «удачная» и «неудачная» критика. Чаще встречается последняя. Можно назвать четыре причины неудачной критики, хотя не сомневается, что их может быть значительно больше.

1. Фатальность. Критика построена таким образом, что она формирует у критикуемого ощущение безвозвратной потери, невозможность исправить положение, изменить события к лучшему. Излюбленной фразой здесь обычно бывает: «Вам нужно было поступить так-то». Но поскольку события отодвинулись в прошлое и «поступить так-то» уже нельзя, то нет и выхода. Человек попадает в тупиковую ситуацию, и ему ничего не остается, кроме как сопротивляться. Критика не достигает цели. Люди напрасно расходуют свою энергию.

Наблюдения показывают, что ощущение фатальности при восприятии критика часто бывает причиной неурядиц в семьях. Известно, что критические замечания делают в адрес друг друга и муж, и жена, чаще конечно, жена Немало встречается и женоподобных ворчунов среди мужчин. Обычно это накопители и скряги, трясущиеся над каждой копейкой семейного бюджета. Но таких типов не так уж много, большинство мужчин – широкие натуры. В семейной обстановке они критикуют других не очень злобно Ощущения фатальности своей критикой они не создают. Таким «искусством» наделены женщины, особенное с невротическими наклонностями. В своих словесных упражнениях они любят изречения типа: «Зачем ты сделал так-то?», «Почему же ты потерял то-то?», «Ты не смог этого сделать раньше, теперь сиди ...» и т.д. И поскольку поправить сделанного уже нельзя, то у супруга нередко вспыхивает агония агрессивности, что ведет к ссоре или даже к размолвке.

2. Назидательность. Критикующий может создать у критикуемого негативные отношения к своей персоне. Нередко такое случается по причинам назидательного тона, назидательных словосочетаний: «Вы поняли, как надо поступать?», «Больше надо прислушиваться к советам», «Не высовывайтесь со своей инициативой» и т.д. У критикуемого может сформироваться умонастроение типа: «Он ко мне придирается». Такого не произойдет, если употребить, например, такую фразу: «Я говорю Вам это потому, что хочу, чтобы наши отношения оставались по-прежнему хорошими». В подобной ситуации умонастроение критикуемого скорее будет складываться по такой модели: «Он хочет мне помочь».

3. Эмоции. Поскольку критика «идет в одни ворота», критикующий дает волю чувствам. Не встречая противодействия, по крайней мере на первых порах, он распаляется, втягивается в водоворот словесных тирад и часто не может вовремя остановиться. Лица с ярко выраженной авторитарной направленностью при этом прибавляют «металл» к своему голосу и повышают громкость речи. Слабых натур такая критика подавляет, а у сильных вызывает ответное противоборство. Коэффициент полезного действия от такой критики слишком ничтожен.

4. Негативные обобщения. Критические замечания часто вызывают противодействие у того, к кому они обращены из-за негативных обобщений. Причем, такие обобщения делаются по какому-нибудь одному частному аспекту деятельности В подобных случаях, критикующий сам того не ведая, обращается к модели «если ... то». В символах логики здесь имеет место импликация: словесные высказывания по ней строятся примерно так' «Если работник прилагает усилия, то он достигает успехов».

Предположим, случилось так, что успех не достигнут. Причинами здесь могут быть конечно и недостаточное рвение работника, но и нечто другое. Люди, между тем, склонны за истину чаще брать первое: по закону импликации первое событие принимается за причину второго. Отсюда недостижение конкретного успеха может вызвать у руководителя критику, распространяющуюся на поведение человека в целом, на все стороны его характера.

Обобщение опросов по изучению эффективности критики в производственных условиях показали, что многие хозяйственные руководители, хотя и достигают успехов, имеют слишком общее представление об «анатомии» критики. Свои неудачи в оказании критического воздействия на подчиненных они относят часто за счет нерадивости критикуемых, их испорченности, «нежелания прислушаться к критическим замечаниям» и т.д. Чтобы убедить­ся в ограниченности таких суждений, давайте припомним какой-нибудь случай, когда критику, направленную в Ваш адрес. Вы расценивали как несостоятельную. Вспомните:

– Как Вы чувствовали себя, когда Вас критиковали? Вы были довольны или негодовали? Вы чувствовали себя гордым или пристыженным?

– Как Вы воспринимали критику? Вы молча выслушивали замечания или пытались что-то объяснить?

– Сердце Ваше работало ритмично или толчками? Мышцы Вашего тела напрягались или расслаблялись?

Если Вы негодовали, чувствовали себя пристыженным, пытались что-то объяснить в ответ на замечания, ощущали сердцебиение и напряжение мышц тела, то это свидетельство тому, что критика прибавила Вам очень мало энтузиазма. Каждый согласится, что подобного рода критика ущербна. Вспомните, как Вы сами кого-то критиковали в последний раз. Вспомнив, ответьте на такие вопросы: «Что чувствовал критикуемый?», «Как он воспринимал Вашу критику?», «Каково было физическое и эмоциональное состояние критикуемого?». Если вы способны описать поведение человека, которого критиковали, по всем этим трем параметрам – Ваша критика непременно чего-то стоит. Если же Вы затрудняетесь это сделать, то можно почти наверняка сказать, что Ваша критика была неудачной.

Все сказанное выше имеет отношение практически ко всем сферам жизни, в том числе и к производственным. Тем не менее, в условиях производства критическое воздействие будет иметь известные особенности. Это связано с тем, что в сферу критики на производстве вклинивается такая переменная величина, которую можно назвать профессионализмом. Критика на производстве бывает двух видов: а) профессиональная, направленная на повышение уровня профессиональной деятельности (как работать, как планировать, как снабжать); б) социально-психологическая, направленная на совершенствование межличностных отношений.

Профессиональная критика осуществляется руководителями как правило весьма успешно. Эффективность этой критики зависит от профессиональной подготовленности руководителя. Если руководитель на высоком профессиональном уровне отдает четкие указания специалистам, критикует их за несовершенство действий, то у специалистов обычно не появляется желания возражать: критику руководителя здесь воспринимают как оказание помощи. Точно так же работниками воспринимаются и принимаемые по техническим вопросам решения. Сложное дело обстоит с критикой, затрагивающей межличностные отношения. В данном аспекте руководитель встречается с тремя разновидностями критики: а) с критикой подчиненных; б) с критикой своих коллег по работе; в) с критикой начальства.

Критика подчиненных (критика по вертикали вниз). Можно сказать, что почти все сказанное выше о методике критического воздействия имеет отношение именно к данному аспекту критики. Здесь следует подчеркнуть тот факт, что критика подчиненных принесет свои плоды только в том случае, если она отвечает следующим требованиям: а) гасит сопротивление подчиненного к восприятию критических замечаний; б) вовлекает подчиненного в сам процесс критики; в) создает у подчиненного осознание того факта, что он делает нужную работу и что эта работа оценивается по достоинству; г) изменяет ситуацию и деятельность подчиненного к лучшему. Без учета названных выше четырех требований критика обычно или обрекается не неудачу, или оказывается мало эффективной.

Критика коллег по работе (критика по горизонтали). Критикуя своих коллег, мы должны руководствоваться общепринятыми нормами критики (гласность, принципиальность, деловитость). Без этого критика теряет остроту и превращается либо в ругательство, либо в пустую болтовню. Здесь нет вопроса. Однако реальное проведение принципиальной критики в жизнь требует применения определенных психологических приемов. Критика в лоб в системе взаимоотношений с коллегами обычно не эффективна. Для этого есть немало психологических причин.

Предположим, один из руководителей подразделений критикует своих коллег, руководителей подразделений, за то, что они мало прилагают усилий, скажем, по вопросам развития организации (объединения, отрасли). Обычная реакция на эту критику со стороны других будет примерно такой: «А твое подразделение что делает? » или « Какое твое дело? », или «Для этого есть руководство» и т.д. По всей вероятности, мало, кто вслух выскажется в таком духе, но подспудно будет мыслить именно так. И дело здесь не в том, что другие непринципиальны. Нет. В силу объективно действующих психологических законов люди всегда защищают свое «Я», а если еще стоят во главе организации – то защищают и эту организацию (объединение, ведомство). Если бы они действовали вопреки требованиям этих законов, их личностное «Я» было бы повержено, а организации, которыми они руководят, пришли бы в упадок.

В описанной выше и других подобных ситуациях люди действуют под влиянием социально-психологического закона «охраны территории». Такое название, естественно, условно, тем не менее оно отвечает существу дела: люди всегда стараются оградить «свою территорию» от вторжения со стороны. Под территорией понимается широкий спектр объективной реальности – от физического окружения до системы идеальных концепций. Не случайно удивительно живучей оказалась в умах людей идея «Мой дом – моя крепость», выраженная в различных культурах своими языковыми средствами. Идея «охраны территории» тесно увязывается с одной из важнейших человеческих потребностей, а именно с потребностью принадлежности к социальной группе.

Теория мотивации дает нам четкое представление о том, что человек считает себя членом целой серии различных групп (семья, друзья-товарищи, производственные группы и коллективы). Будучи членом этих групп, он конечно, берет на себя обязанности по соблюдению господствующих там норм поведения, принимает на себя заботы по сохранению жизненности этих групп. У человека в этом отношении проявляется потребность по обеспечению безопасности своего ближайшего окружения, своей организации. Все это результируется в «охране территории».

Сказанное выше нацеливает нас на тот факт, чтобы, критикуя своих коллег, мы соблюдали определенный такт и нормы профессиональной этики. Некоторые выводы психологического плана могут оказать здесь известную помощь.

1. Критикуя своих коллег, следует делать упор на вопросы совместной деятельности, а не на выискивание недостатков у кого-то. Надо помнить, что организация, в которой протекает деятель­ность Вашего подразделения, – это система, поэтому все, что там делается, есть результат активности всех ее элементов, одним из которых являетесь Вы сами со своим подразделением (объединением, отраслью). Отсюда, если у соседа появились сбои в работе, виноват не он один, а целая система взаимосвязанных подсистем. Так, если представить в качестве системы народное хозяйство страны в целом, то оно может успешно функционировать только в том случае, если все организации будут действовать отлажено и с известной степенью напряженности. Особо большое значение приобретает дисциплина выполнения взаимных обязательств, взаимной поддержки и разделение ответственности с коллегами за срывы в работе. В коллективном хозяйстве особое звучание получает принцип – «один за всех и все за одного». К сожалению, этого пока нельзя сказать о деятельности наших организаций: они, как никакая другая организация, очень ревниво охраняют «свою территорию», а отсюда – ведомственность.

Критика по горизонтали, направленная на отыскание путей совместной деятельности с коллегами – один из главных инстру­ментов воспитания коллективизма.

2. Критикуя своих коллег, надо воздерживаться от «приклеивания» ярлыков. Такие эпитеты как «чванство», «разгильдяйство», «ротозейство» и т.д. мало помогают делу. С помощью таких эпитетов можно повергнуть человека с пьедестала уважения, уничтожить его, заставить замолчать, но его нельзя побудить к совместной творческой деятельности. Чувство собственного достоинства, человеческое «Я», очень сильно протестует против такого обращения. Поэтому, если мы хотим развернуть настоящую кооперацию коллег, мы должны при осуществлении критики тщательно подбирать слова и выражения.

3. Из всех приемов, обеспечивающих эффективность критики по горизонтали, является конечно самокритика. Сущностью самокритики, как известно, является принципиальная самооценка своей деятельности, направленная на искоренение имеющихся недостатков или исправление допущенных ошибок.

Если кто-либо, критикуя своих коллег, вскрывает и свои недостатки, то тем самым он приобщается к сложившейся ситуации и выражает свою готовность разделить ответственность за все имеющиеся непорядки. Подобное поведение расценивается другими как призыв к кооперации, а следовательно, не отвергается. При этом, конечно, надо иметь в виду тот факт, что самокритика должна быть искренней. Попытки формой речи, яркой фразой скрыть свою неискренность, как правило, обречены на неудачу. Психический механизм эмпатии позволяет слушающим довольно четко определить истинный смысл критики и самокритики в их адрес.

Критика начальника (критика по вертикали вверх). Руководитель должен твердо знать, что по нормам деловой и служебной этики он обязан высказывать критические замечания в адрес вышестоящего руководства. Для многих лиц – это не простое дело. Будучи включенным в отношения подчинения со своими началь­никами, они довольно стойко ощущают отведенную им социальную роль и социальную позицию, а поэтому не склонны подвергать вышестоящие эшелоны критике. Некоторые находят оправдания перед самим собой, чтобы как-то уклониться от этого. Вместе с тем, мы должны знать, что критика по вертикали вверх составляет существенный элемент системы критики и самокритики как метода раскрытия противоречий в нашем развитии, как принцип нравственного воспитания и самовоспитания наших людей. Забвение критики вверх ведет к дезорганизации социальных отношений в производстве.

Однако в этом аспекте критики недопустимо чрезмерное и беспредметное увлечение, что не может не сказаться на общей системе управления. Критика – особое оружие. Поэтому пользо­ваться им надо, исходя из коллективистских позиций с ориентацией на достижение общественно-полезных целей.

Схема Д. Карнеги

Дейл Карнеги (1888-1955) – известный американский специалист в области человеческих отношений. Его родители – не слишком удачливые фермеры. Обучаясь в колледже, Карнеги стремился преодолеть комплекс неполноценности, вызванный материальным неблагополучием семьи и своей физической слабостью. Он разработал систему выработки уверенности в себе путем публичных выступлений. После окончания колледжа продавал автомобили, но хотя и преуспевал, чувствовал в себе склонности к другому роду деятельности. Начав читать лекции о своей системе в Манхэттене в Христианской ассоциации молодых людей, он вскоре стал известен всей Америке. В 1936 году вышла в свет его первая книга «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», которая побила все рекорды популярности: 10 лет числилась бестселлером в списках газеты «Нью-Йорк Тайме».

Ниже даются сформулированные самим Д. Карнеги правила, придерживаясь которых, можно: а) упростить решение многих своих личных проблем; б) лучше понять зарубежного бизнесмена; в) добиться успеха в убеждении других людей.

Шесть правил, соблюдение которых позволяет понравиться людям.

1. Искренне интересуйтесь другим человеком.

2. Улыбайтесь.

3. Помните, что имя человека – это самый сладостный и самый важный для него звук.

4. Будьте хорошим слушателем. Поощряйте других говорить о себе самом.

5. Говорите только, что интересует Вашего собеседника.

6. Внушайте Вашему собеседнику сознание его значительности и делайте это искренне.

Двенадцать правил, соблюдение которых позволяет склонить людей к Вашей точке зрения.

1. Единственный способ одержать верх в споре – это уклониться от него.

2. Проявляйте уважение к мнению вашего собеседника. Никогда не говорите человеку, что он не прав.

3. Если вы не правы, признайте это быстро и решительно.

4. С самого начала придерживайтесь дружелюбного тона.

5. Заставьте собеседника сразу же ответить вам «Да».

6. Пусть большую часть времени говорит ваш собеседник.

7. Пусть ваш собеседник считает, что данная мысль принадлежит ему.

8. Искренне старайтесь смотреть на вещи с точки зрения вашего собеседника

9. Относитесь сочувственно к мыслям и желаниям других.

10. Взывайте к более благородным мотивам.

11. Драматизируйте свои идеи, подавайте их эффектно.

12. Бросайте вызов, задевайте за живое.

Девять правил, соблюдение которых позволяет воздействовать на людей, не оскорбляя их и не вызывая чувства обиды.

1. Начинайте с похвалы и искреннего признания достоинств собеседника.

2. Указывайте на ошибки других не прямо, а косвенно.

3. Сначала поговорите о собственных ошибках, а затем уже критикуйте своего собеседника.

4. Задавайте собеседнику вопросы, вместо того, чтобы ему что-то приказывать.

5. Давайте людям возможность спасти свой престиж.

6. Выражайте людям одобрение по поводу малейшей их удачи и отмечайте каждый их успех. Будьте чистосердечны в своей оценке и щедры на похвалу.

7. Создавайте людям хорошую репутацию, которую они будут стараться оправдать.

8. Прибегайте к поощрениям.

9. Добивайтесь, чтобы люди были рады сделать то, что вы предлагаете.

Д. Карнеги постоянно ссылается на авторитеты. Он тщательно подбирает цитаты, поддерживающие выдвинутую им схему:

Р. Эмерсон: «Каждый человек, которого я встречаю, в каком-то отношении превосходит меня, и в этом смысле я могу у него поучиться».

Генри Форд «Секрет тонкого искусства взаимоотношений между людьми – в умении понять точку зрения другого человека и смотреть на вещи и с его, и со своей точек зрения».

А. Линкольн: «Старая, верная поговорка гласит: «капля меда привлекает больше мух, чем целый галлон желчи». То же относится и к людям: если вы хотите привлечь человека на свою сторону, убедите его сначала в том, что вы его искренний друг. Вот та капля меда, которой можно привлечь его сердце, а это, чтобы вы не говорили, и есть великий прямой путь к его разуму».

Бевджамин Франклин (посол во Франции): «Я не склонен дурно отзываться ни о ком, – говорил он. О каждом говорю все хорошее, что мне о нем известно».

Гарри А. Оверстрит (профессор) в своей книге о мотивации говорит: «Наши действия вытекают из наших главных желаний, и наилучший совет, какой можно дать, если вы хотите побудить кого-либо к действию – будь то в работе, домашней жизни, школе или политике – прежде всего побудите в нем какое-нибудь сильное желание. Кто способен сделать это, с тем - весь мир. Кто не способен – идет в одиночестве».

Уильям Джеймс: «По сравнению с тем, какими нам следует быть, мы пробудились лишь наполовину. Мы используем только малую часть наших физических и умственных ресурсов. Иначе говоря, человеческий индивидуализм живет до сих пор, не выхо­дя за пределы своих минимальных возможностей. Он обладает тем, что часто не находит применения».

Схема убеждающего воздействия Дейла Карнеги очень проста – побудить у человека жажду к действию. Ибо «величайшая цель образования – не знание, а действие». Знание не подкрепленное каким-либо действием, быстро испаряется. Только действие способно превратить знания в реальную силу человеческого поведения.