МОДЕЛИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Оценка перспективности и сложности преобразования ряда направлений деятельности фирмы

Параметры Направления	Престиж	Удовлет-ворение клиентов	Перспек-тивность	Сумма баллов (S1)	Потреб-ность в специа- листах	Усилия на реорга-низацию	Сумма баллов (S2)	Итоговый показатель перспек-тивности Р = (S1/S2)
Редакционно-издательские системы	56	40	43	139	24	14	38	3,7
PC	25	32	30	87	32	39	71	1,2
Периферия	30	40	28	98	40	28	68	1,4
Компьютеры Macintosh	46	41	41	128	33	31	64	2,0
Банковские технологии	56	36	60	152	39	42	81	1,9
Компьютеры SUN	46	39	58	143	28	27	55	2,6
Сервис	52	50	39	141	29	34	63	2,2
Учебный центр	44	44	34	122	13	6	19	6,4
Типография	29	28	33	90	32	31	63	1,4
Склад	30	21	31	82	6	8	14	5,8
Финансовая служба	20	25	60	105	48	59	10 7	0,9
Хозяйственная служба	30	10	19	59	5	10	15	3,9
Реклама	34	18	21	73	41	45	86	0,8
Мониторинг	12	24	9	45	35	46	81	0,6

В четвертую группу попали отделы, в которых при минимальных усилиях могут быть достигнуты наиболее перспективные результаты: отделы продаж редакционно-издательских систем, компьютеров SUN и учебный центр.

Основные решения руководством фирмы были приняты в отношении отделов, вошедших в четвертую группу. Результаты опроса ведущих менеджеров в дальнейшем стали предметом обсуждения, проведенного консультантами в основных подразделениях фирмы. Сотрудники фирмы широко обсуждали мнения менеджеров, уточняли и дополняли их. Оказалось, что мнения менеджеров во многом отражают основные настроения сотрудников. Все это существенно облегчило руководству фирмы принятие окончательных решений. Была принята программа реорганизации, которая в дальнейшем привела к упрочению позиций фирмы «ИМ» на рынке.

Таким образом, процесс психологического принятия сотрудниками изменений в ограниченные сроки может быть облегчен путем выделения нескольких этапов его введения и привлечения сотрудников на начальном этапе к подготовке решения об изменениях.

Содержание