Самоосуществления субъекта
Сегодня подобные организационные, управленческие отношения, открывающие включающемуся в них субъекту возможность самоосуществления, практически отсутствуют. Этому есть две основные причины: 1) от субъекта управления здесь требуется исключительно высокий профессиональный уровень работы, позволяющий удерживать ситуацию при допущении гибких отношений с подчиненными лицами; 2) от подчиненного, самоосуществляющегося лица, требуются, с одной стороны, также высокий профессионализм ¾ в силу значительной автономии, самостоятельности в осуществлении своей деятельности, с другой стороны, столь высокая ответственность, какая выводит ситуацию на уровень человеческого достоинства, нравственных норм трудовой этики. Может быть, излишне говорить, что достижение указанной организации деятельности (управления) исключительно трудно, однако, именно при такой организации ее субъекты в состоянии дать высшую результативность в деятельности без разрушения своих «человеческих» качеств.
Выводы по историческому экскурсу. Мы воспринимаем сложившуюся ситуацию как актуальную для поиска концептуально нового подхода к управлению, в то же время, представленная историческая линия развития управления не вдохновляет наши собственные исследования. Во-первых, мы считаем так и нерешенной обозначенную «нравственную проблему» управления, во-вторых, считаем для управления недостаточными философско-методологические основания системного движения, на котором во многом основывается рассматриваемая перспективная концепция самоорганизации. Но главный акцент нашей критики состоит в том, что наиболее распространенные в практике управления «фабричная организация» и «управление поведением» не дают шанс человеческому самоосуществлению, поскольку нарушают оба выдвинутых нами условия самоосуществления: 1) субъект управления отношения с подчиненным лицом строит не исходя из собственной востребованности (следовательно, из определенной своей открытости), но на постановке задачи подчиненному, на командах и распоряжениях подчиненному, на схемах мотивации подчиненного, то есть, исходя изначально из определенной «открытости» деятельности подчиненного, но не своей собственной, значимость и состоятельность которой как бы предполагаются, но никак не проявляются; 2) ориентация субъекта управления на «открытость», «понятность» ему деятельности подчиненного лица противоречит принципу «черного ящика».
Против сделанного нами вывода могут возникнуть возражения. Например, ту же постановку задачи подчиненному можно отнести к выражению руководителем собственной востребованности, а предоставление большей профессиональной самостоятельности подчиненным становится просто общим местом в современных теориях управления, то есть деятельность подчиненного предполагается пусть еще не «черным», но уже «серым ящиком». Но не так все просто, дело не в терминологии ¾ как назвать: «востребованность» или «задача» ¾ и даже не в совпадении отдельных намерений, сегодня управленческие подходы действительно предполагают все меньшую регламентацию деятельности подчиненных. Мы утверждаем, что руководитель из-за отчуждения «потеряв дело» в том буквальном смысле, в каком им обладал средневековый мастер, лишил управление самой его сущности. Не владея делом в буквальном смысле, руководитель в принципе не может выразить адекватную востребованность ¾ ей неоткуда взяться. Так, постановка задачи сегодня есть ни что иное, как тиражирование образца, заложенного в сложившейся управленческой культуре (в типовых организационных схемах, должностных инструкциях, положениях и т.п. нормах1). Это вовсе не востребованность, появившаяся из собственной уникальной деятельности первого лица. Примечательна сама живучесть упомянутых образцов, норм ¾ их невозможно за «ветхостью» списать в архив, поскольку у таких методичек и инструкций в практике управления сегодня нет альтернативы.
Наконец, если руководитель вынужденно или даже из гуманных соображений пойдет на большую автономию подчиненных, то есть будет стремитья к осуществлению принципа «черного ящика», лишая себя их прозрачности, то на что же он сможет опереться при принятии решений? Традиционные управленческие подходы альтернативную профессиональную опору руководителю не дают. От такой автономии организационная ситуация на предприятии только ухудшится, поэтому реально она может провозглашаться в теориях (и это есть), но на практике не осуществляется.
Заметим однако, что у проблемы автономии подчиненного есть одно достаточно простое и радикальное решение ¾ переместить отношения с подчиненным лицом из организационно-управленческой области в финансово-правовую. Это повсеместно и происходит через предоставление подчиненному хозяйственной самостоятельности. Но не следует данное явление называть управленческим решением проблемы ¾ от управления в этом случае ничего не остается. Аналогично этому мы отметим выше тот факт, что концепция самоорганизации преодолевает «нравственную проблему» управления человеком (подчиненным лицом) ¾ но посредством элиминации из своих схем самого человека. Самоорганизация не предполагает человека так же, как не предполагает его и фабричная организация. Естественно, можно «решать» проблемы управления, отказываясь от самого управления, но это далеко не всегда возможно и целесообразно.
- Русский Гуманитарный Интернет Университет
- Содержание
- Программа курса «методы развития персонала»
- Часть 1. Руководители, подчиненные, hr-менеджеры
- Глава 1. Персонал под управлением
- Изменения в приоритетах за четверть века
- Макрокатегории организационного поведения
- Организационный климат и организационная культура
- Внутригрупповые процессы Накопление общих свойств и различий в группе
- Когнитивный стиль и принятие решений
- Ориентация членов группы на группу или на себя
- Поведение при ограниченности ресурсов
- Идентификация своего места в группе
- Удовлетворенность работой
- Межгрупповые процессы Развитие групп и микрополитика
- Стратегии микрополитики в совместных предприятиях
- Проблемы менеджмента в России
- Предложения бихевиористов
- Поведение современных компаний
- Категории освоении мира и обучаемость организации
- Логические категории освоения знаний, присущие специалистам разной направленности
- Категории организационного обучения
- Параметры обучаемости организации
- Параметры обучающейся организации
- Что хотят изучать студенты
- Потребности студентов, обучающихся менеджменту, в освоении конкретных техник управления персоналом
- Что считают важным опытные менеджеры
- Креативность организации
- Индивидуальная креативность
- Когнитивные факторы
- Роль знаний
- Креативность в группах
- Организационная креативность
- Концептуальные связи между креативностью людей, процессами, продуктами и ситуациями
- Гипотетические связи между факторами, влияющими на организационную креативность
- Сходства и различия (о. Toffler, 1985; д. Акопянц, 1999)
- Вопросы для самопроверки
- Литература
- Глава 2. Модель рефлексивного управления1
- 2. Рефлексивное управление.
- Проблематизация понятия «труд»
- Рефлексивного управления
- Организационные условия самоосуществления
- Самоосуществления субъекта
- Рефлексивное управление
- Рефлексивное управление в ряду других концепций управления
- [2] Поведенческое управление специалистами
- [ 3] Рефлексивное управление
- [4] Организационное управление специалистами
- [5] Управление в понятиях «физического объекта»
- Праксеология
- Праксеология ― наука, исследующая явления, лежащие в основе рефлексивного управления.
- Естественнонаучные признаки предмета праксеологических исследований
- Понятие научного факта в праксеологии
- Феноменологический метод в праксеологических исследованиях
- Пример праксеологического исследования явления «стремление человека к простоте, к бегству от сложности»
- 3)Объект исследования.
- Инженерия рефлексивного управления
- Методика построения деятельности руководителя в концепции рефлексивного управления
- 1) Смысловое разворачивание деятельности руководителя (смысловой компонент)
- 5) Написание научных статей;
- 8) Прочее.
- 3) Разработка технологии достижения целей (технологический компонент)
- Заключение
- Вопросы для самопроверки
- Литература
- Глава 3 лидерство и управленческие умения
- Концепции лидерства
- Лидер и руководитель
- Руководитель со стороны
- Психология личности и руководство
- Группы и их свойства
- Понятие и свойства группы
- Процесс развития группы
- Использование групповой динамики
- Классификации моделей лидерства
- Классификация моделей лидерства
- Модель Дж. Хоманса
- Теория стилей р. Лайкерта
- «Стимулирующий» и «предупредительный» стили управления
- Концепция ситуативного руководства
- Управленческая «матрица» Блейка и Моутон
- Циклы обучения по управленческой «матрице»
- Концепция «3-d»
- Типы лидеров по модели «3-d»
- Власть в организации
- Предпринимательское лидерство
- Значимые различия между лидерами, менеджерами и обычными людьми
- Трехфакторная модель лидерства
- Jlидерство в новых организационных формах
- Функции руководителя Методики анализа заданий менеджеров
- Методика комбинированной экспертной выработки заданий
- Участники экспертной группы
- Диаграмма 1. Число выделенных заданий
- Руководители разного уровня
- Обсуждение общего перечня заданий
- Итоговый перечень заданий заместителя главврача по лечебной работе
- Техника отдачи распоряжения
- Феноменология лидерства Лидерство, ориентированное на поступок
- Поступок и действие
- Повышенная интенсивность в подготовке поступка
- Скрытые стороны «периодов повышенной интенсивности»
- Гендерные аспекты лидерства
- Доминирование лидерской позиции над гендерным фактором
- Вопросы для самоподготовки
- Литература
- Глава 4. Принятие решений как процесс и как методика
- Принятие решений вне деловой сферы Ключевые понятия
- Как формировалась психологическая теория принятия решений
- Как надо принимать решения
- Модели принятия решений
- Как люди на самом деле принимают решения
- Распространенные ошибки, совершаемые людьми в процессе принятия решений
- Эвристика доступности (availability heuristic)
- Избирательное восприятие
- Эффект ореола, или гало-эффект (halo effect)
- Эффект обрамления (Framing effect)
- Эффект вклада (endowment effect)
- Эвристика репрезентативности (representativeness heuristic)
- О-р-о-р-р-о р-р-р-о-о-о
- Чрезмерная уверенность
- Тенденция принимать желаемое за действительное
- Правило взаимного обмена
- Эффект предшествующего знакомства
- Заблуждения
- Предвзятость. Тенденция к подтверждению
- Оценка задним числом
- Дилемма заключенного
- 5. Как улучшить принятие решений
- Принятие решений в деловой сфере
- 1. Основные понятия и теория принятия решений в организации
- 2. Модели принятия решений Поведенческие модели принятия решений
- Модель ограниченной рациональности г. Саймона
- Модель эвристических суждений и предпочтений
- 3. Что необходимо учитывать при принятии решений Что влияет на принятие решений?
- Ошибочные суждения, которые влияют на принятие решений
- 4. Коллективное принятие решений в организации
- Принцип единогласия
- Принцип большинства
- Принцип минимизации разногласий
- Принцип согласования
- Поведенческие методы принятия коллективных решений
- Метод Дельфи
- Метод номинальной группы
- Групповое принятие решений и риск
- Оптимизация принятия решений
- Вопрос 1. В чем заключается проблема?
- Вопросы для обсуждения
- Литература
- Часть 2. Стимулы, мотивы и чувства работников
- Глава 5. Социальная психология занятости и безработицы
- Введение
- Почему мы работаем?
- Что служащий может приобрести благодаря работе
- Что работники реально приобретают благодаря работе?
- Методы исследования удовлетворения работой
- Методы повышения степени удовлетворения работой
- Удовлетворение работой и производительность труда
- Психологическое воздействие безработицы
- Безработица и психологическое здоровье индивида: факты
- Межгрупповые исследования
- Лонгитюдные исследования
- Качественные исследования
- Агрегированные исследования
- Почему безработица нарушает психологическое равновесие?
- «Витамины» окружающей среды и скрытые функции
- Персональное содействие
- Безработица, бедность, социальное выпадение (social exclusion)
- Психологическое здоровье людей, находящихся на иждивении у безработных
- Заключение
- Вопросы для самопроверки
- Литература
- Дополнительное чтение
- Глава 6. Мотивы работника и их стимулирование
- Стимулирование производительности труда по ф. Тейлору
- Психотехнический подход к стимулированию
- Оценка и аттестация сотрудников
- Функции аттестации
- Обоснованное изменение в оплате труда
- Объединение формальной и неформальной структур организации
- Мотивирующие функции
- Гипотезы исследования
- Разработка методики
- Этапы использования метода субъективного оценивания
- Оценки менеджерами и сотрудниками степени важности профессиональных качеств должности «сотрудник по работе с клиентами»
- Обсуждение результатов
- Стимулирование без мотивации
- Модификации поведения
- Пример схемы оплаты, подкрепляющей разные качества и формы поведения
- Развитие поведения работников с помощью обучения
- Управление мотивацией, основанное на психологических концепциях
- Потребности и самоактуализация по а. Маслоу
- Потребности, мотивы и ценности
- Функции ценностей
- Теория потребностей ф. Герцберга
- Управление мотивацией, основанное на эмпатии
- Факторы, влияющие на удовлетворенность жизнью
- Метод управления по целям
- Стиль общения руководителя
- Перепроектирование работ
- Теория характеристик работы д. Хакмена и г. Олдхэма
- Концепция доверия и делегирования полномочий
- Делегирование
- Доверие и делегирование
- Несоциальное доверие
- Карьерный рост
- Заключение
- Вопросы для обсуждения
- Литература
- Глава 7. Компенсационный пакет: содержание, структура, особенности создания
- Введение
- Почасовая заработная плата в обрабатывающей промышленности развитых стран (в долл. Сша по официальному курсу)
- Содержание и структура компенсационного пакета
- Разработка компенсационного пакета
- Определение и формализация организационной структуры предприятия
- Категории персонала и должностей
- Базовый оклад
- Пример 16-разрядной тарифной сетки с разрядными коэффициентами и расчетом базового оклада для каждого тарифного разряда
- Система надбавок
- Переменная часть
- Переменная часть зарплаты для незарабатывающих подразделений торговой компании
- Бенефиты или социальная составляющая компенсационного паета
- Диаграмма 1 Состав льгот, которые наиболее часто используются в российских компаниях
- Диаграмма 2 Дополнительные формы поощрения персонала
- Оценка респондентами составляющих социального пакета (в % от числа ответивших)
- Оценка респондентами некоторых форм поощрения персонала (в % от числа ответивших)
- Создание локальных нормативных актов
- Внедрение компенсационного пакета
- Заключение
- Вопросы для самопроверки
- Литература
- Расчет постоянной и переменной частей заработной платы торговой компании
- Приложение 2 Ключевые факторы оценки рабочих мест (должностей)
- Часть 3. Организация в динамике
- Глава 8. Конфликтное изменение ситуации
- Стереотипы в восприятии новшества
- Причины сопротивления изменениям
- Этапы введения изменений
- Изменения и лидерство
- Пример 1. Фирма «им» в ситуации выбора
- Результаты опроса сотрудников
- Оценка перспективности и сложности преобразования ряда направлений деятельности фирмы
- Изменение и конфликт
- Пример 2. Внедрение нового метода оценки квалификации и труда сотрудников
- Результаты оценивания профессиональных качеств сотрудников
- Определение конфликта
- Позитивные функции конфликта
- Классификации конфликтов
- Примеры однокритериальных классификаций
- Двукритериальная классификация
- Причины конфликтов и их компоненты
- Уровни оппонирования
- Взаимодействия
- С разных уровней оппонирования
- Стадии конфликта
- Эмоциональная сторона конфликта
- Типичные ошибки при разрешении конфликтов
- Стили деятельности конфликтологов
- Поведения в конфликте
- Пример процедуры разрешения конфликтной ситуации
- Первый этап. Диагностика конфликта.
- Второй этап. Оценка конфликта
- Третий этап. Интервенция.
- Заключение
- Вопросы для обсуждения
- Литература
- Глава 9. Развитие персонала через
- Саморазвивающаяся организация
- 5. Принцип гуманистических ценностей, позитивного подхода.
- Процесс организационных изменений
- Планирование изменений
- Саморазвивающаяся организация как процесс
- Вопросы для самопроверки
- Литература
- Приложение 2 Технология консультирования
- Приложение з
- (Для внутренних консультантов и менеджеров по персоналу)
- Приложение 4 План обучения в организации в ходе внедрения проекта (интервенции) (м-ский завод, 1999 г.)
- Приложение 5
- Приложение 6
- Приложение 7 План-график обучения руководителей и специалистов оао «X»
- Приложение 8
- Программа обучения сотрудников оао «X» на период _______________ «Технология эффективного управления по результатам»
- Курс «Маркетинг для руководителя высшего звена»
- Приложение 9 Программа курса «Управленческая команда»
- Глава 10. Психологическое консультирование в организации
- Вопросы для самопроверки
- Литература