Ошибочные суждения, которые влияют на принятие решений

Как уже было отмечено выше, знание своих и чужих ошибок помогает избежать их в дальнейшем. На решения, принимаемые в рамках организации, безусловно накладывает отпечаток специфика деловой сферы, что частично уже было показано выше. В организациях работают обычные люди, которые не застрахованы от тех же по сути ошибок, которые совершаются ими и вне организаций. Ниже я перечислю их устоявшиеся названия (с подробным описанием можно ознакомиться в разделе I):

· Эвристика доступности и близкий ей эффект наглядности;

· Эффект обрамления;

· Эффект вклада;

· Эвристика репрезентативности;

· Чрезмерная уверенность;

· Тенденция принимать желаемое за действительное;

· Капкан (или трясина для средств);

· Правило взаимного обмена;

· Эффект предшествующего знакомства;

· Заблуждения (иллюзорная корреляция);

· Предвзятость; тенденция к подтверждению;

· Оценка задним числом;

· Дилемма заключенного.

Герберт Саймон и соавторы в книге «Менеджмент в организациях» описывают феномен предвзятости следующим образом: «Когда человек или учреждение уже произвели «оценку ситуации», то отдельные факты, которые расходятся с этой оценкой, скорее всего будут отброшены, насколько бы впечатляющими они ни были... Отказ обращать внимание на факты особенно вероятен тогда, когда предвзятое оптимистическое мнение руководителя уже сложилось, а факты неприятны... Эта проблема одинаково является как организационной, так и личностной. Организации разрабатывают доктрины и стойко придерживаются их. Решившись на что-то, им чрезвычайно трудно обращать внимание на сведения, которые ставят занятую ими позицию под сомнение» (Саймон Г.А. и соавторы, 1995, с. 183¾184).

Важным фактором, также влияющим на принятие решений в организации, является эффект специализации, рассмотренный в указанной выше книге. «Специализация служащего и конкретные цели организации, с которыми он себя отождествляет, определяют сферу компетенции, в пределах которой он истолковывает информацию» (Саймон Г.А. и соавто­ры, 1995, с. 185). Специализация ведет к искажению ситуации, неспособности представить себе другие аспекты проблемы, по которой при­нимается решение. Чтобы снизить негативное влияние этого эффекта, как считают авторы книги, надо оперативно информировать всех работников об общей цели организации и о том, каким образом их вклад способствует ее достижению.

Далее мы остановимся еще на нескольких ошибочных суждениях, появляющихся при принятии решений, о которых полезно знать лицам, принимающим решения в организациях.

Обращаясь к блистательной работе Роберта Чалдини «Психология влияния», рассмотрим такое явление, как феномен капитанства. Этот феномен связан со стереотипом: «Если так говорит авторитетное лицо, это должно быть верно». Чалдини в связи с этим приводит ситуацию, когда специалисты Федеральной авиационной администрации (в США), занимающиеся установлением причин несчастных случаев, обратили внимание на то, часто очевидная ошибка капитана не исправляется другими членами команды, что приводит к крушению. Несмотря на очевидную важность последствий этой ошибки для всех, находящихся в самолете, члены команды использовали указанный выше стереотип (см. Чалдини Р., 2000). Думаю, он работает и в организационной среде, особенно в критических ситуациях, когда на принятие решения отведено мало времени.

Другой феномен Чалдини называет джиу-джитсу или принцип контраста. Здесь речь идет о том, как мы видим разницу между двумя вещами, представленными одна за другой. К примеру, если мы сначала поднимем легкий предмет, а затем ¾ тяжелый, то второй предмет будем оценивать как более тяжелый, чем если бы мы подняли его, не поднимем сначала легкий. Чалдини считает, что принцип контраста применим практически ко всем видам восприятия. Например, принцип контраста цен широко применим в торговле, когда сначала предлагается товар или услуга, стоящие дорого, а затем другой товар или услуга ¾ дешевле. На фоне большой цены в первом случае покупателю психологически значительно легче согласиться со второй.

Методика «отказ-затем-огстулление» также широко известна. По словам Чалдини, эту методику часто используют лица, ведущие переговоры в сфере трудовых отношений. «Эти люди начинают с выдвижения крайних требований, в выполнении которых они вовсе не заинтересованы. Затем они якобы отступают посредством серии кажущихся уступок и таким образом добиваются реальных уступок от противоположной стороны» (Чалдини Р., 2000, с. 52). Тонкость заключается в чтобы не выдвигать слишком трудновыполнимые требования, поскольку любое последующее отступление от них не имеет вида подлинной уступки и поэтому не приведет к ответной положительной реакции противоположной стороны.