7.8 Амбициозный стратегический подход
Амбициозный стратегический подход отражает рекомендации экспертов международной консультационной фирмы «Arthur D’ Little», которые указывают на эволюционное усложнение подходов к выработке стратегий от формирования стратегии, базирующейся на ресурсах, которыми располагает компания (Resource Driving Strategy) к формированию стратегии, базирующейся на условиях, в которых работает фирма (Condition Driving Strategy) и, наконец, к стратегии, движимой амбициями (Ambition Driving Strategy).
Следует отметить, что в настоящее время стратегическое мышление российских руководителей часто фокусируется именно на тех ресурсах, которыми располагает фирма, редко учитывает внешние возможности и почти не имеет представление об амбициозном подходе. Этот подход представляет собой объединение аналитических методов с процессами и инструментами, обеспечивающими креативность, динамизм и заинтересованное отношение к делу со стороны персонала фирмы. Данный подход к выработке стратегии имеет три фундаментальных отличия от ранее рассмотренных:
создание содержательной части стратегии, базирующейся на видении будущего фирмы и амбициозных целях;
учет поведенческих аспектов персоналафирмы и управление ими с целью обеспечения соответствия поставленным целям;
непрерывный процесс управления изменениями, опирающийся на сбалансированную систему критериев.
Амбициозный подход основывается на тезисе, что конкурируют между собой не отдельные продукты, а фирмы, производящие их. При этом у устойчивой фирмы неудачи в одной стратегической области бизнеса компенсируются успехами в других и не приводят к катастрофическим результатам. Успех же фирмыв конкурентной борьбе зависит от трех базовых групп факторов:
1) внутренних компетенций;
2) внешних компетенций;
3) динамических способностей.
Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции российских предприятий. Фирма, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, впроизводстве,логистике, управлении персоналом и т. д.
К внутренним и внешним компетенциямфирмы следует относить только такие факторы, которые обеспечивают ей существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированыконкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:
ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;
хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование,бюджетирование,мотивацияперсонала и т. д.);
наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.
К внешним компетенциям относятся:
наличие устойчивых связей с поставщикамиипотребителями(агентами,дилерамии дистрибьюторами);
возможности лоббированиясвоих интересов (наличие связей с органами государственного управления);
способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).
Таким образом, стратегия фирмыдолжна быть направлена на создание и усиление внешних и внутренних компетенций, а также развитие ее динамических способностей.
Другие специалисты (например, Хамел и Прахалад) указывают, что амбициозный подход обычно используют фирмы, претендующие на лидерство8. Они силой воображения создают еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяют в жизнь свои замыслы. Эти новые управляющие занимаются не только созиданием образцов лидирующих фирм и анализомконкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдающихся, они создают новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное пространство было изобретено ими самими.
Хамел и Прахалад отмечают, что борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство. Крайне важно предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:
1) какие новые потребительские блага придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет;
2) какие новые компетенции (комплексы навыков и технологий) понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага;
3) каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет.
Хорошим примером компании, обладающей даром предвидения, является «Motorola»: «Motorola мечтает о мире, в котором телефонные номера будут присваивать людям, а не местам; в котором маленькие, умещающиеся на ладони устройства позволят людям поддерживать связь друг с другом, где бы они ни находились; в котором новые средства коммуникаций смогут передавать зрительные образы и данные так же просто, как и голоса».
И эта компания так использует свой дар предвидения для получения ответов на указанные выше критически важные вопросы: «Motorola знает, что ей надо совершенствовать свои технологии сжатия цифровых данных, производство плоских дисплеев и источников питания. Motorola также понимает, что для привлечения существенной доли растущего числа потребителей ей нужно значительно повысить известность своей торговой маркиво всем мире».
Чтобы развить такой дар предвидения необходимо:
знать уникальные ключевые компетенциисвоих компаний и развивать их;
сосредоточить внимание на базовых функциональных свойствах товаров, которые их компании выпускают в настоящее время, и услуг, которые они оказывают, а не просто на товарах и услугах как таковых.
Другими словами, сосредоточенность на ключевых компетенциях означает необходимость восприятия организации как сочетание ключевых, базисных компетенций, т. е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям.
Это новая точка зрения раскрепощает и наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг, открывает целый спектр новых потенциальных возможностей (примеры основных компетенций зарубежных компаний приведены в табл. 5.5).
Таблица 5.5
- Раздел 1. Необходимость, сущность и содержание стратегического менеджмента
- Тема 1. Сущность стратегического менеджмента, его взаимосвязь со стратегическим маркетингом
- Cущность стратегического менеджмента
- 1.2 История возникновения стратегического менеджмента
- Этапы развития систем управления
- Бюджетирование
- Долгосрочное планирование
- Стратегическое планирование
- Стратегический менеджмент
- 1.3 Необходимость становления стратегического менеджмента в России
- 1.4 Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
- 1.5 Вклад маркетинга в стратегический менеджмент
- 1.6 Составляющие стратегического маркетинга
- Анализ внешней среды
- Тема 2. Особенности стратегического менеджмента
- 2.1 Особенности стратегического менеджмента как комплекса стратегических решений
- 2.2 Эффективность стратегического менеджмента
- 2.3 Недостатки и ограничения стратегического менеджмента
- 2.4 Особенности реализации стратегических решений Создание формализованной системы стратегического управления
- Проведение организационных изменений
- Проведение организационных изменений волевым решением
- Незнание сотрудниками стратегии компании
- Разработка нереалистичных планов
- Уникальность стратегии
- Роль консультантов
- 2.5 Особенности стратегического управления в некоммерческих организациях
- Тема 3. Этапы стратегического менеджмента
- 3.1 Укрупненный подход к выделению этапов
- 3.2 Различные подходы к выделению этапов стратегического менеджмента
- 3.3 Обобщающий подход к определению этапов стратегического управления и их характеристика
- Тема 4. Виды стратегического управления
- 4.1 Выделение видов стратегического управления
- 4.2 Управление путем выбора стратегических позиций
- 4.3 Управление путем ранжирования стратегических задач
- 4.4 Управление «по слабым сигналам»
- Действия фирмы при слабых сигналах о возникновении проблемы
- 4.5 Управление в условиях стратегических неожиданностей
- Раздел 2. Миссия и стратегические цели
- Тема 1. Значение целевого начала в управлении
- Тема 2. Формирование видения и миссии фирмы
- 2.1 Видение фирмы
- 2.2 Понятие миссии фирмы
- 2.3 Значение миссии
- 2.4 Составляющие миссии
- 2.5 Формулировка миссии
- 2.6 Процесс создания миссии
- 2.7 Возможные трудности в разработке миссии
- Тема 3. Стратегические цели
- 3.1 Понятие цели
- 3.2 Установление целей
- Основные заинтересованные группы и их ожидания, определяющие постановку целей организации
- 3.3 Виды целей
- 3.4 Установление долгосрочных стратегических целей
- 3.5 Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- Значимость целей для американских компаний
- Показатели прибыльности
- Целеобразование в организациях
- 3.6 Требования к целям
- Тема 4. Определение стратегии
- 4.1 Понятие стратегии
- 4.2 Алгоритм разработки стратегии
- 4.3 Трудности и ошибки в работе над стратегией
- Тема 5. Стратегические проблемы развития производства и структура промышленности
- 5.1 Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
- 5.2 Специфические стратегические проблемы отраслей
- Раздел 3. Стратегический анализ внешней и внутренней среды фирмы
- Тема 1. Анализ среды фирмы как важнейший этап стратегического менеджмента
- Тема 2. Анализ внешней среды фирмы
- 2.1 Анализ макроокружения
- Характеристика уровня инфляции и анализ его влияния на показатели работы фирмы
- 2.2 Отраслевой и конкурентный анализ
- Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
- Составляющие целей и стратегий конкурентов
- 1. Факторы, связанные с технологией:
- Характеристика поставщиков
- Характеристика потребителей (клиентов)
- Характеристика основных конкурентов
- Анализ налоговых отношений
- Тема 3. Анализ внутренней среды фирмы
- 3.1. Управленческий анализ: понятие и особенности
- 3.2 Показатели управленческого анализа
- Базовые показатели оценки эффективности деятельности предприятий
- 3.3 Факторы внутренней среды фирмы и их оценка
- 3.4 Сильные и слабые стороны фирмы
- Анализ сильных и слабых сторон фирмы
- 3.5 Анализ организационной культуры
- Тема 4. Комплексный анализ внешней и внутренней среды. Swot-анализ
- 4.1 Цель и этапы ситуационного анализа
- 4.2 Оценка применяемой стратегии
- 4.3 Методология и методика swot-анализа
- Факторы, учитываемые в swot-анализе
- Составление профиля среды
- Профиль среды организации
- 4.4 Стратегический стоимостный анализ
- 4.5 Оценка силы конкурентной позиции фирмы
- Признаки силы и слабости в конкурентной позиции фирмы
- Пример взвешенной оценки стратегической силы компании относительно конкурентов
- 4.6 Определение стратегических подходов и проблем фирмы
- 4.7 Обобщающие выводы по ситуационному анализу
- Тема 5. Стратегический управленческий анализ для нко
- Комплексная совокупность научных подходов к управлению нко
- Раздел 4. Стратегии фирм, их сущность и классификация
- Тема 1. Классификация стратегий
- 1.1 Ключевые характеристики эффективной стратегии
- 1.2 Классификационные признаки стратегий
- Тема 2. Базовые стратегии
- Тема 3. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
- Характеристики стратегий достижения конкурентных преимуществ
- 3.1 Стратегия минимизации издержек
- 3.2 Стратегия дифференциации
- 3.3 Стратегия фокусирования
- 3.4 Стратегия инноваций
- 3.5 Стратегия оперативного реагирования
- 3.6 Стратегия синергизма
- Тема 4. Стратегии поведения в конкурентной среде
- 4.1 Лидер рынка
- 4.2 Фирма, бросающая вызов рыночному окружению
- 4.3 Конкурентное поведение последователя
- 4.4 Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке
- 4.5 Стратегия конкурентного поведения фрагментарных фирм
- Тема 5. Отраслевые стратегии
- 5.1 Стратегии на стадии зарождения отрасли
- 5.2 Стратегии на стадии зрелости
- 5.3 Стратегии на этапе спада отрасли
- 5.4 Роль и значение ключевых факторов успеха различных отраслей
- Тема 6. Портфельные стратегии
- 6.1 Сущность, особенности и модели анализа портфельных стратегий
- Достоинства, недостатки и последовательность портфельного анализа
- 6.2 Матрица Бостонской консультационной группы
- 6.3 Модифицированная матрица Бостонской консультационной группы
- 6.4 Матрица портфельного анализа McKincey - General Electric
- 6.5 Матрица фирмы «Arthur d. Little»
- Предлагаемые стратегии консультационной фирмы Arthur d. Little
- 6.6 Матрица Игоря Ансоффа
- 6.7 Поле возможных стратегий д. Абеля
- 6.8 Проект pims
- Тема 7. Функциональные стратегии
- 7.1 Товарно-маркетинговая стратегия
- 7.2 Стратегия управления персоналом
- 7.3 Стратегия внешнеэкономической деятельности
- 4.7.4. Стратегия научно-технического развития и технической политики организации
- Раздел 5. Подходы к формированию стратегических альтернатив и стратегический выбор
- Тема 1. Разнообразие принципиальных позиций
- Тема 2. Понятие и типы стратегических альтернатив
- Тема 3. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
- Сравнительная характеристика уровней стратегических решений
- Тема 4. Факторы формирования вариантов портфелей стратегий и их прогнозирование
- 4.1 Метод сильных и слабых сигналов
- 4.2 Экстраполяционные методы
- 4.3 Причинно-следственные методы
- 4.4 Субъективные методы
- Тема 5. Роль и значение бенчмаркинга
- Тема 6. Организационные аспекты процесса разработки стратегических альтернатив
- Тема 7. Подходы к формированию стратегических альтернатив
- 7.1 Конкурентный стратегический подход
- 7.2 Стратегический подход на основе разработки сценариев
- 7.3 Стратегический подход на основе моделирования
- 7.4 Стратегический подход на основе мозгового штурма
- 7.5 Стратегический подход «Рост рынка - конкурентная позиция фирмы»
- 7.6 Стратегический подход на основе результатов swot-анализа
- 7.7 Портфельный стратегический подход
- Факторы привлекательности Интернет-рынка для фирмы и готовности одной из бизнес-единиц к интеграции фирмы
- Матрица оценки привлекательности Интернет-рынка для фирмы
- Матрица оценки готовности одной из бизнес-единиц к интеграции
- 7.8 Амбициозный стратегический подход
- Ключевые компетенции известных зарубежных компаний
- Тема 8. Анализ эффективности вероятных портфелей стратегий
- 8.1 Метод стратегических соответствий
- 8.2 Функционально-стоимостный анализ
- Анализ эффективности альтернативных гипотетических стратегий на основе функционально-стоимостного анализа
- 8.3 Технико-экономические расчеты
- Расчет экономической эффективности методом интегрального экономического эффекта
- Расчет экономической эффективности методом приведенных затрат
- Раздел 6. Стратегическое планирование
- Тема 1. Сущность стратегического планирования и его варианты
- 1.1 Место стратегического планирования в управлении
- 1.2. Понятие стратегического планирования
- Этапы развития систем управления
- Тема 2. Типология стратегического планирования
- 2.1 Характеристика форм стратегического планирования по степени неопределенности
- 2.2 Характеристика форм стратегического планирования в зависимости от временной ориентации
- 2.3. Характеристика форм стратегического планирования по горизонту планирования
- Тема 3. Особенности стратегического планирования и его отличительные черты
- Тема 4. Процесс стратегического планирования и его этапы
- Тема 5. Стратегический план и его структура
- 5.1 Оценка видов структур стратегического плана (отечественный опыт)
- Структура стратегического плана
- 5.2 Зарубежная практика стратегического планирования
- 5.3 Российская практика стратегического планирования
- 5.4 Формирования рациональной структуры стратегического плана
- 5.5 Показатели стратегического плана
- Основные показатели стратегического плана предприятия
- Раздел 7. Бизнес-план как элемент стратегического планирования
- Тема 1. Основы бизнес-планирования на предприятии
- 1.1 Особенности бизнес-плана
- 1.2 Понятие бизнес-плана
- 1.3 Схема процесса бизнес-планирования
- Тема 2. Структура бизнес-плана
- 2.1 Состав, факторы и классификация бизнес-планов
- 2.2 Структура бизнес-плана инвестиционного проекта
- 2.3 Структура бизнес-плана финансового оздоровления предприятия
- Тема 3. Содержание бизнес-плана
- 3.1 Титульный лист
- 3.2. Резюме
- 3.3. Описание предприятия и отрасли
- Форма анализа сильных и слабых сторон предприятия
- Форма характеристики рынка отрасли
- Форма оценки рынков сбыта
- 3.4 Описание предлагаемой продукции
- Оценка конкурентоспособности продукции
- 3.5 План маркетинга
- Расходы на рекламу в средствах массовой информации
- Общая сумма расходов на рекламу
- Средства массовой информации в рекламной деятельности
- 3.6 Производственный план
- Программа производства продукции
- План потребности в персонале и заработной плате
- Сводный план по труду и заработной плате
- 3.8 Инвестиционный план
- Определение потребности в оборудовании по годам
- Стоимость оборудования
- Инвестиционные издержки
- Стоимость основных фондов
- Риски подготовительной и строительной стадий инвестиционного проекта
- Риски эксплуатационной стадии инвестиционного проекта
- 3.11 Оценка эффективности инвестиционного проекта
- Раздел 8. Реализация стратегии и контроль
- Тема 1. Процесс реализации стратегии
- 1.1 Составляющие процесса реализации стратегии
- 1.2 Отличия реализации стратегии от реализации долгосрочного плана
- 1.3. Функции управления и факторы реализации стратегии
- 1.4. Необходимые условия реализации стратегии
- Тема 2. Стратегические изменения в организации
- 2.1 Особенности управления стратегическими изменениями
- 2.2 Изменения в системе управления
- 2.3 Изменения в организационной структуре
- 2.4 Модификации организационных структур управления
- 2.5 Изменения в организационной культуре и стиле управления
- Подходы к управлению процессом реализации стратегических изменений
- Тема 3. Выполнение основных функций управления реализацией стратегии
- 3.1 Планирование реализации стратегии
- 3.2 Организация стратегического управления
- 3.3 Мотивация персонала организации на осуществление стратегии
- 3.4 Стратегический контроль
- Типы контрольных систем и их содержание
- Типы структур управления и контроля для основных функций деятельности организации
- Использование систем контроля при различных стратегиях
- Стадии жизненного цикла сзх и типы контроля
- Корпоративная стратегия и типы контроля
- 3.5 Стратегический контроллинг
- Характеристики стратегического и тактического контроллинга
- 3.6 Оценка реализации и корректировка стратегии