4.4 Стратегический стоимостный анализ

Один из наиболее четких индикаторов ситуации компании - ее ценовая позиция по отношению к конкурентам. Особенно это относится к отраслям со слабо дифференцированной продукцией, но даже в противном случае компании вынуждены не отставать от соперников, иначе они рискуют потерять конкурентную позицию.

Различия в издержкахсоперников могут вызваться:

• разницей цен на сырье, материалы, комплектующие, энергию и т. д.;

• разницей в базовых технологиях, возрасте оборудования;

• разницей во внутренних себестоимостях из-за различных размеров производственных единиц, кумулятивного эффекта выпуска, уровней производительности, различных налоговых условий, уровней организации производстваи т. д.;

• разницей в чувствительности к инфляциии изменениям курсов валют;

• разницей в транспортных расходах;

• разницей затрат в каналах распределения.

Стратегический стоимостный анализ фокусируется на относительной стоимостной позиции организации по отношению к ее соперникам. Первичным аналитическим подходом такого анализа является построение стоимостной цепи по отдельным действиям, показывающей картину стоимостиот сырья до цены конечныхпотребителей. Он показывает, что имеется три главных области в цепи действия / издержки, где возможны наибольшие различия для конкурирующихфирм: область снабжения, передовые части каналов распределения, собственно внутренняя деятельность организации. Если организация теряетконкурентоспособностьв задней или передней частях цепи, она может изменять свои внутренние действия с целью восстановления конкурентоспособности.

Когда стоимостные пробелы лежат в основном в задней части цепи, организация может использовать шесть стратегических действий:

• добиваться более благоприятных цен у поставщиков;

• работать с поставщиками с целью снижения их издержек;

• предпринять интеграцию назад для контроля над материальными затратами;

• попытаться использовать более дешевые заменители;

• найти новые источники снабжения с приемлемыми ценами;

• попытаться уменьшить разницу путем экономии в других частях цепи.

В случае если это характерно для передней части цепи, возможны три корректирующих воздействия:

• использовать более привлекательные формы для участников каналов распространения;

• изменить экономическую стратегию, включая возможность передней интеграции;

• попытаться скомпенсировать разницу снижением издержек в других частях цепи.

Когда источник потери конкурентоспособности по стоимости лежит во внутренних областях цепи целесообразно рассмотреть возможность следующих действий:

• ревизия внутренних статей бюджета;

• попытка поднять производительностьтруда рабочих и дорогостоящего оборудования;

• исследование, не будет ли выгоднее выполнение некоторых технологических процессов на стороне, чем самой организацией;

• инвестированиересурсосберегающих технологических улучшений;

• рассмотрение вызывающих опасения компонентов стоимости как объектов новых инвестицийв производство и оборудование;

• модификация продукции с целью снижения ее стоимости;

• балансировка больших внутренних издержек экономией в передней и задней частях цепи.