53. Каковы области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности?

Неопределенности, влияющие на процесс подготовки УР, по объему непонятной или отсутствующей информации можно разде­лить на четыре уровня:

10—15% — низкий, не влияющий на перечень и содержание ти­повых процедур ПРУ Р;

40—50% — средний, не влияющий на перечень, но требующий пересмотра содержания процедур ПРУР;

70—80% — высокий, требующий пересмотра перечня и содержа­ния процедур ПРУР;

90—100% — сверхвысокий, находящийся вне понимания специ­алистов для ПРУР.

Перечень процедур рассмотрен в материале ответа на 46-й вопрос. Примеры. Общая ситуация: В компанию ООО «Айго» по факсу пришло приглашение на конференцию по актуальной теме. Был указан адрес, телефон, банковские реквизиты и ФИО ответствен­ного менеджера. Компания давно приняла решение послать на конференцию своих специалистов.

Низкий уровень неопределенностей. В приглашении адрес про­ведения конференции оказался неточным, и специалистам ком­пании «Айго» пришлось потратить некоторое время на выясне­ние его по телефону. Тем не менее они вовремя прибыли на кон­ференцию.

Средний уровень неопределенностей. Руководство компании дав­но ожидало приглашения, чтобы заблаговременно оформить ма­териалы докладов и командировки специалистам. Однако оно по каким-то причинам пришло в день начала проведения конфе­ренции. Поэтому пришлось спешным образом переносить наме­ченные ранее встречи и мероприятия.

Высокий уровень неопределенностей. Приглашение пришло за сутки до начала конференции из-за того, что ожидали согласия

министра на участие в конференции. В приглашении была допе­чатка, что это не просто конференция, а смотр достижений ком­паний. Руководство компании стало решать проблему — посы­лать или не посылать специалистов, если посылать, то с какими образцами продукции, а если не посылать, то по какой причине. Привычный порядок и содержание процедур подготовки УР были нарушены. Однако в результате ночного спурта кое-какие образ­цы удалось подготовить и уставшие невыспавшиеся специалисты поехали на конференцию.

Сверхвысокий уровень неопределенностей. Текст приглашения долгое время лежал у секретаря директора «Айго». Приглашение перекладывали с места на место и в конце концов потеряли. Ди­ректор помнил примерное время начала конференции, но ос­тальных реквизитов у него не было. Каждый день мысль о конфе­ренции не давала ему покоя. Он просил секретаря найти пригла­шение или хотя бы вспомнить адрес. Однако все попытки реали­зовать какое-либо решение не удавались.

Для уменьшения степени неопределенности необходимо консуль­тироваться со специалистами и даже со случайными людьми (пози­ция стороннего наблюдателя), например, заводить разговор в купе поезда, салоне самолета о своих проблемах, может быть, специаль­но брать билет куда-нибудь, чтобы поговорить с чужими, незаинте­ресованными людьми о своих проблемах. Иногда уровень неопреде­ленности следует искусственно увеличивать для нахождения новых решений. Таким образом, неопределенностями следует управлять, а не просто уменьшать их. Критерием управления неопределенностя­ми является, в общем случае, не уменьшение рисков, а увеличение эффективности УР. Если подходить упрощенно, то к эффективным УР относятся обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению. К неэффективным УР относятся необоснованные, не­выполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

На рис. 53.1 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и ха­рактера управленческой деятельности.

Стабильный характер управленческой деятельности определяет­ся выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воз-, действиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности полезен при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в ком­пании. Инновационный характер управленческой деятельности не­обходим при сильных изменениях, происходящих во внешней или внутренней среде компании. Он характеризуется постоянным поис­ком и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности.

При низком уровне неопределенностей (рис. 53.1) большее мес­то занимают эффективные решения, так как при стабильном и кор­ректирующем характере деятельности (области А1 и Б1) руководи­тель будет принимать обоснованные решения с отрицательным ми­нимальным риском реализации. И лишь при инновационном харак­тере деятельности руководителя (область В1) детерминированная (старая, известная всем) информация и отработанные методы бу­дут тормозить процесс принятия новых решений — новые решения не нужны.

При среднем уровне неопределенностей имеются две области эффективных решений (Б2 и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.

Высокий уровень неопределенностей не сочетается со стабиль­ным характером управленческой деятельности, поэтому в области A3 преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо сочетается с инновационным характером управленческой деятель­ности, при котором руководитель настроен на подготовку новых решений, а не на использование имеющихся.

При сверхвысоком уровне неопределенностей имеется возмож­ность получить диаметрально противоположный результат: от не­возможности подготовить и реализовать решения до супероптималь­ных решений (область В4). На этом уровне в основном формируются неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, нена­дежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Супероптимальные решения иногда приходят в голову в результате сопоставления многочисленных путаниц и формирова­ния из них какой-то системы. Этот процесс напоминает счастливый случай игры в рулетку (джек-пот).

Таким образом, приведенная матрица определяет условия под­готовки эффективных УР, комфортности и уверенности в правиль­ности их реализации. Эта матрица также может служить инструмен­тарием для анализа и оценки управленческой деятельности в ком­пании.