25. Каков общий состав стандартной информационной модели компании

В ТЕХНОЛОГИИ ПРУР?

Процесс подготовки и реализации УР зависит от объективной картины событий, происходящих в компании. Руководитель обычно формирует модель участка работы, для которого он должен готовить и реализовывать УР. Эта модель (цеха, группы, бригады, компании в целом) складывается из докладов подчиненных, непосредственных наблюдений, документов, математических описаний. Ее называют модель объекта управления. Для процесса профессиональной подго­товки и реализации УР также существуют описательные и математи­ческие модели, например, модель организационной подготовки раз­работки УР, модель, составляющая метод «дерева решений» и др. Таким образом, руководителю желательно иметь понятную модель объекта управления и модель для процесса ПРУР (рис. 25.1).

Модель может описываться релевантной (относящейся непосред­ственно к делу) информацией, а может и — математическими соот­ношениями, имитирующими реальную компанию. Модель, пред­ставляющая набор описательной информации, называется концеп­туальной, а модель, представляющая набор математических и логи­ческих соотношений, называется имитационной.

Частным следстви

ем этих моделей могут быть социотехнические, интеракционистские, институциональные, экономические, социальные и др.

Концептуальная модель менее точная, чем имитационная, но более понятная для среднего руководителя. Она может помочь руко­водителям всех уровней получить совет или информацию при реше­нии конкретных задач, например, как лучше организовать реклам­ную кампанию, приобрести необходимые материалы, какие каче­ства специалистов особенно необходимы для выполнения постав­ленных задач. Большая часть задач имеет типовое содержание и от­работанные практикой методики их разрешения. Они группируются вокруг условно обособленных сфер деятельности: кадровой работы, снабжения и сбыта, бухгалтерского учета и т.д. Эти наборы инфор­мации представляют собой относительно самостоятельные файлы концептуальной модели. Они условно объединены в трех взаимосвя­занных директориях: организационной, социальной и экономичес­кой (рис. 25.2).

Имитационные модели включают необходимую нормативно-спра­вочную информацию, касающуюся конкретной компании, набор аналитических и логических соотношений, воспроизводящих опе­ративные действия в компании в зависимости от конкретной ситу­ации. Имитационная модель функционирует в реальном масштабе времени и с достаточной точностью отражает реальные процессы, происходящие в компании. Принципами построения такой модели являются: идентифицируемость процессов и явлений, управляемость ресурсами, в том числе и персоналом, надежность функционирова­ния самой модели, работа в реальном масштабе времени. Данная модель представляет собой программно-аппаратный комплекс, со­стоящий из компьютеров, программного и информационного обес­печения, средств связи, датчиков съема информации, средств орг­техники и др.

Таким образом, при ПРУР руководитель может руководствоваться либо своими представлениями об объекте управления, либо исполь­зовать концептуальную модель компании. Как правило, свои пред­ставления нередко бывают ошибочными.

Стратегическое планирование включает набор действий и реше­ний, предпринятых руководством, которые ведут к разработке кон­кретных стратегий для достижения целей компании. Это требует проведения работы по формированию потенциала компании, по­вышения конкурентоспособности ее продукции, совершенствова­ния управленческой культуры (рис. 26.1).

Выделяют три стратегии:

• стратегия роста — это план действий, предусматривающий увеличение ключевых показателей долгосрочного и кратко­срочного плана компании. Она эффективна при часто меня­ющемся спросе на продукцию или ее номенклатуру. Рост может осуществляться по горизонтали и по вертикали;

• стратегия ограниченного роста — это план действий, осно­ванный на достижении прошлых целей с учетом возможной инфляции. Она эффективна при стабильно изменяющейся программе деятельности компании;

• стратегия сокращения — это план действий, при котором ключевые показатели долгосрочного и краткосрочного пла­на компании ниже текущих. Она эффективна при устойчи­вой тенденции сокращения производства какой-либо про­дукции. Руководители в расчетном порядке сокращают вы­пуск продукции, не допуская накапливания уже не нужно­го оборудования или сырья.

Инновационная деятельность представляет собой процесс разра­ботки и внедрения новых форм организации труда и управления, охватывающий не только отдельные компании, но и их объедине­ния. Инновационная деятельность реализуется в следующих основ­ных областях: технической, экономической, социальной, психоло­гической и организационно-правовой. Ее результатом являются ин­новации в виде технологии и продукции. Базой инновационной деятельности является технологический, управленческий и социальный потенциал компании, который зависит от каждого работника и их расстановки, гармонизации технологической оснащенности и со­циально-психологического климата в коллективе. Технология ее орга­низации включает шесть последовательных этапов: исследование — 10^, разработка идеи — 15%, освоение производства продукции — 40%, маркетинг — 15%, производство продукции — 10%, сбыт — 10%. Напомним, что продукция предоставляется в четырех видах: товар, услуги, информация и знания.

Функциональный аудит компаний — это контроль ключевых фун­кций производства и управления в компании на базе стандартов. Аудит бывает внутренний и внешний, в том числе государственный. Внутренний аудит осуществляется на базе внутренних стандартов компании и служит для определения эффективности ее деятельнос­ти. Цель внутреннего аудита заключается в решении следующих за­дач:

• сформировать для каждого подразделения компании набор проверяемых параметров;

• разработать рекомендации для выполнения подразделения­ми и компанией в целом этих параметров;

• провести оценку полученных параметров;

• дать рекомендации по устранению обнаруженных негатив­ных явлений. В рамках этих задач аудиторы:

• проверяют финансовые отчеты и системы бухгалтерского контроля;

• анализируют контрольные системы, обеспечивающие про­верку реализации политики компании, выполнения планов, процедур, законодательных актов;

• осуществляют оценку эффективности производства продукции.

Практика проведения аудита системы управления компаниями сформировала следующую классификацию: функциональный аудит, аудит процедур и операционный аудит.

Результаты функционального аудита складываются из аудита процедур, а последние — из операционного аудита. В операционном аудите выделяют три фазы: планирование, сбор свидетельств и оцен­ка, составление заключения. Планирование состоит в заключении Договора на согласование плана и процедуры аудита. Сбор свиде­тельств и оценка осуществляются по методике, предложенной ауди­тором. Составление заключения происходит обычно в произвольной форме.

Производство нового изделия основано на бизнес-плане, главны­ми составляющими которого являются стратегия новизны (first mover и late mover) и жизненный цикл изделия.

First mover предусматривает пионерный (первый) выход компа­нии на рынок с продукцией, реализующей новую потребность или интерес человека (общества). В начале их деятельности наблюдается полное отсутствие конкурентов, поэтому такие компании какое-то время являются законодателями цен и технологической политики.

Late mover планирует выход на рынок с новым изделием, реали­зующим в какой-то мере уже освоенные потребности и интересы, но в их новом наборе или с новыми приоритетами. Эта стратегия позволяет реализовать реальные, неучтенные другими производите­лями, пожелания потенциальных покупателей.

По жизненному циклу продукции можно сформировать устой­чивую область сбыта нового изделия.