4.1. Требования заказчика проекта

Сетевой график заказчика—это инструмент, позволяющий раз­работать системный подход для учета требований заказчика (рис. 2). Чтобы выполнить поставленную задачу, на сетевом графике указаны последовательность этапов и их сроки, которые обрисовы­вают процесс получения документов и использование данных за­казчика. Хорошо отлаженный и последовательно выполняемый процесс повышает степень вовлеченности заказчика в процесс пла­нирования и реализации проекта.

Логика применения сетевого графика заказчика в этом случае является четким и надежным инструментом. Процесс получения входной информации от заказчика, как любая другая группа проек­тных работ, требует планирования. Менеджер проекта должен иметь достаточно времени для общения с заказчиком и эффектив­ного применения полученной информации. Проще говоря, сетевой график заказчика — это схема использования инструментов, пред­ставленных в этой главе, и их временные рамки.

Заказчик проекта является главной фигурой в нем. Из-за конкуренции процесс определения требований заказчика приобретает все большую важ­ность. Именно заказчики диктуют условия своим поставщикам и называют сумму, которую они готовы заплатить. Ведущие организации предоставляют ресурсную информацию по проектам, товарам и услугам, чтобы удовлетво­рить заказчика.

Рассмотрим пример. Сервисная служба компании Apple Computers об­званивает клиентов и каждую неделю публикует список, включающий 10 наиболее часто возникающих проблем. На основе этого списка разработ­чики улучшают процессы производства продуктов или начинают выпуск но­вых с учетом имеющихся пожеланий клиентов. Довольные клиенты нужны для поддержания стабильного экономического положения компании. Так, в 1997 году фирмы, преуспевшие в удовлетворении своих клиентов, удвои­ли акционерный капитал. Не секрет, что наиболее успешные мировые про­изводители программного обеспечения считают вовлеченность заказчиков в производственный процесс одним из наиболее важных факторов выпол­нения проекта в целом: удовлетворение клиентов начинается с их участия в проекте. Таким образом, игнорирование требований заказчика — плохое решение для бизнеса.

Поскольку мы привыкли видеть в заказчиках проекта основных получа­телей его выгод, они будут определять результаты проекта. Обычно заказчи­ки делятся на две группы: внешние и внутренние. Внешние заказчики поку­пают проект, финансируя организацию. Здесь основной задачей будет удовлетворение их потребностей и сохранение денежных поступлений. Ког­да выгоды проекта получают другие работники, они обычно называются внутренними заказчиками. Внутри компании работы по проекту передаются от одной команды другой. Команда может получить работу от других со­трудников компании - внутренних заказчиков. Внешними поставщиками выступают продавцы, находящиеся вне организации и предлагающие про­дукты, услуги, материалы и т. п. проектной команде. Поэтому каждый про­ект, с одной стороны, является заказчиком, а с другой — источником работ.

Внешние и внутренние заказчики демонстрируют схожие модели поведе­ния. Например, их определение выгоды складывается на основе собственных нужд, наборов целей или выдвигаемых на данный момент требований. Оши­бочным является предположение о том, что все работают на одну организа­цию и стремления каждого понятны. Иными словами, внутренние заказчики проявляют все свойства внешних. Менеджер проекта должен учитывать мне­ние заказчика проекта, к какой бы категории тот ни принадлежал.