10.2. Послепроектный анализ.

Термин послепроектный анализ (или обзор) относится одновре­менно к процессу и документу, схватывающим критически важную информацию о том, что было сделано хорошо и что было сделано плохо в ходе выполнения проекта. Основная идея здесь заключает­ся в том, чтобы найти способ использовать эту полученную инфор­мацию таким образом, чтобы избежать совершенных в прошлом со­знательных или неосознанных ошибок и повторить успехи — ради улучшения исполнения проектов в будущем. Поскольку люди под­вержены ошибкам и склонны совершать неверные действия, про­екты изобилуют недочетами и потенциальная возможность обуче­ния с помощью послепроектных обзоров весьма значительна. Как следствие этого многие расценивают послепроектные обзоры как формальную часть управления знаниями. На рис. 13 предла­гается пример документа послепроектного анализа.

ОСНОВОПОЛАГАЮЩИЕ ПРАВИЛА ПОВЕДЕНИЯ

• Не мстите людям. Дайте четко понять с первой секунды послепроектного анализа, что это не место для того, чтобы мстить людям, тыкать пальцем обвинять окружающих, спускать злость или вырабатывать разумные решения для слишком большого количества проблем. Если вы не объясните этого и не будете на деле поддерживать эту линию поведения, вашу компанию может постичь та же участь, что и многие другие, — идея послепроектного анализа в ней будет отвергнута. Далее, проясните также, что никакие из сделанных комментариев не будут использованы в обзорах производительности присутствующих лиц.

• Не будьте слишком чувствительны. Оставьте свое эго за дверью и будьте скромны. Послепроектные обзоры существуют для того, чтобы выявлять ошибки в процессе и работе участников. Если ошибки обнаруживаются в вашей работе, проявляйте способность к самокритике и рассматривайте эти ошибки как возможность совершенствования и роста.

• Не нападайте ни на кого. Акцент должен делаться на проблему — но не на людей. Концентрируйтесь на любых нерешенных вопросах, касаются ли они процесса, продукта, динамики команды и т. д. Стремитесь к тому, чтобы ваши комментарии были конструктивны. Обвинения в адрес другого или тычки пальцем в его промахи убили огромное количество послепроектных обзоров, лишив многие компании бесценной возможности учиться и становиться лучше.

• Не забывайте о фактах. Еще раз подумайте вот о чем: то, что подвергается измерению, то и подвергается улучшению. Если вы будете собирать данные и факты и класть их в основу дискуссий в ходе послепроектных обзоров и отчетов, вы получите в свои руки метрику (систему показателей) для своего обучения и улучшения исполнения ваших будущих проектов.

• Не пишите послепроектный анализ в стиле книги. Люди, которые будут выполнять проекты в будущем, не будут читать длинные отчеты. Хотя во время дискуссии могут возникнуть многие важные вопросы, экономьте слова при написании отчета. Будьте кратки, фокусируйтесь на небольшом количестве жизненно важных рекомендаций, которые обеспечивают наибольший потенциал (возможности) для улучшения.

ПРИМЕРЫ ВОПРОСОВ ИЗ КОНТРОЛЬНОГО СПИСКА ПОСЛЕПРОЕКТНОГО СОВЕЩАНИЯ

Планирование проекта

Были ли бизнес-цели проекта ясны для вас?

Были ли действия других функциональных групп (разработки, марке­тинга, производства) ясны для вас?

Были ли цели по части содержания, сроков, стоимости и качества ясны для вас?

Насколько адекватным и полным был план проекта, когда фактическая работа была начата?

Голос заказчика

Был ли услышан голос заказчика и был ли он учтен при планировании разработке дизайна (проектировании) и практической реализации проекта?

Находились ли процесс проекта, продукт проекта и предметы поставки проекта в соответствии с ожиданиями заказчике (клиентов, заинтере­сованных сторон, спонсора)?

• Было ли информационное взаимодействие с заказчиком эффективным?

Продукт и предметы поставки

Удовлетворены ли вы продуктом проекта? Другими предметами по­ставки проекта?

Каковы отклонения между фактическим и запланированным продук­том и другими предметами поставки?

Насколько эффективны были действия по контролю этих отклонений?

Проектные решения по предметной части и спецификации

До какой степени изложенная в спецификации информация была адекватна для того, чтобы приступить к технической / технологической разработке?

Была ли она проведена вовремя?

Знала ли каждая функциональная группа о том, каким участком функ­ционального проекта по предметной части она владеет?

Были ли кросс-функциональные интерфейсы в разработке дизайна / спецификаций четко определены?

Календарное планирование и бюджетирование

Были ли базовые планы расписания и бюджета реалистичны? Доста­точно детальны? Подкреплены достаточными ресурсами?

Насколько помогли контрольные события при отслеживании расписа­ния / бюджета?

Имели ли место значительные отклонения между базовыми и факти­ческими расписанием / бюджетом?

Работала ли система показателей измерения прогресса проекта?

Организация, команда и ресурсы

Была ли организация проекта адекватной? Была ли она функциональ­ной? Матричной? Выполнялся ли проект выделенной командой?

Хорошо ли работала команда?

Имела ли команда необходимые навыки? Ресурсы?

Были ли роли членов команды и функциональных групп четко опреде­лены? Выполнялись ли они?

Управление рисками

Были ли идентифицированы риски, связанные с процессом, продук­том и предметами поставки?

Насколько верными оказались предположения о рисках?

Насколько эффективными оказались действия, предпринимавшиеся в ситуациях наступления риска?

Информационное взаимодействие

Насколько эффективна была коммуникация с руководством? С функ­циональными группами, осуществлявшими поставку ресурсов? С дру­гими проектными командами?

Насколько эффективна была коммуникация внутри команды?

Была ли отчетность своевременной? Проактивной? Полезной? Слиш­ком времяемкой?

Высшее руководство

Были ли руководители вовлечены в основные обзорные совещания проекта? Были ли они эффективны?

Доводились ли до вашего сведения решения руководства?

Были ли эти решения ясными? Достаточно быстрыми? Понимали ли вы, как именно они делались?

Насколько они помогли вам выполнить вашу работу?

Системы и программное обеспечение управления проектами

Как работала методология управления проектами компании - плани­рование проекта, контроль изменений, поддержка спонсора и т. д.?

Насколько эффективны были программные средства управления про­ектами, использовавшиеся в проекте?